如何做好绩效管理(如何做好绩效管理工作)

如何做好绩效管理工作

第一，绩效目标制定时需要注意员工的参与。特别要注意，考核指标不必太多，但是要体现短期和长期的关键任务。个人绩效目标的制定，一方面要根据企业目标层层分解下来得到，这体现了企业的战略目标。然而，在推行绩效管理的过程中往往会存在这企业的战略目标的要求和员工自身的实际状况不相符的情况。在这种情况下，管理者一是要向员工解释和说明企业的战略，二是要在目标制定过程中，根据员工的实际情况，与员工进行协商，进而制定出一个合理的目标，达到组织目标和个人目标一致的效果。

第二，注意绩效管理与利益挂钩方式。尽管企业在推行绩效管理过程中不是给员工扣工资，这也意味着我们不对一些不合格的员工进行惩罚。绩效评价体系根据其导向性不同，可以分为三类——业绩评价系统、任职资格评价系统和执行力评价系统。业绩评价系统旨在提升员工的业绩，因此与企业的薪酬制度相联系；任职资格评价系统对员工胜任某项岗位所需要的能力、素质和经验等进行了界定，与企业的能力提升和职业晋升想联系；而执行力评价系统希望能够对员工的执行力有一个提升，它与企业的淘汰机制是挂钩的。

第三，注意配套的数据记录体系的建设。很多企业在日常工作时没有做到及时记录，是的绩效考核时没有依据甚至依据不足。华恒智信认为，一次考核三次记录是绩效管理中的一个比较好的原则，即年度考核每季度记录，季度考核每月记录、月度考核每周记录，这样既能为企业提供比较可信的依据，而且也不会为管理者带来太多的负担。

如何做好绩效考评的工作

要想提高绩效考核的成效，就应做好平时的基本功，平时的工作当中，要注意各项工作任务的具体时间节点和工作具体指标，要严格按照进度要求有序推进，及时完成，并准备好各类印证资料，同时及时与上级沟通对接，与下级和基层服务对象征求意见，达成共识。

如果做好绩效管理

　　1、统一对组织目标的认识

　　以企业战略目标为龙头，制定和分解企业目标到部门，所有部门都意识到自己在企业战略中的重要地位和价值。公开和统一战略和目标，有利于下属看清自己的愿景，明晓自己的价值，凝聚大家的力量，更是对他们的一种有效激励。

　　2、统一对岗位职责的认识

　　一种典型的员工低绩效情况是员工不知道自己具体该干什么，这一定是上下级没有统一对岗位职责的认识。要制定岗位说明书，由部门经理向员工说明岗位职责，统一员工和部门经理的认识，要求员工在岗位认识上建立与部门经理的一致性。这既会让员工知道自己该干什么，还会让员工知道如何获得支持和帮助。这种对岗位的统一认识要在每个考核周期前都要做一次。岗位职责发生调整时，要及时重新统一和明确员工的工作范围和事项。

　　3、统一对岗位考核指标的认识

　　在制定岗位说明书的基础上，提炼绩效考核指标。岗位职责说明书上的工作有轻重缓急之别，贡献有大小之异，在实际工作中应该分配给的时间和精力也就是不一样的。绩效考核指标的提炼关注于贡献度最大的工作和花费更多时间的工作，每个岗位的关键考核指标不应太多，3到5个最好，否则会使被考核人丧失工作重点。我们的建议是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培训和训练，将其内化为员工的习惯或潜意识。比如，某酒店企业不考核员工的公共卫生意识，而是在新员工入职培训时训练员工低头捡纸屑和垃圾上千次，直到大家对此形成习惯和条件反射为止。

　　4、共同设定岗位考核指标值

　　上下级要对考核指标值达成一致。比如销售岗位的销售额，是定100万还是150万，需要上级和岗位人员共同制定和认可。这里有两个常见现象，一个是上级直接下指标，要求下属没有任何借口地去完成;一个是上级要求下级报目标，直接接受下级的目标。前者会造成下属被动接受，如果完不成会心里不服，有很多理由和抱怨;后者会造成下属报低目标，或者盲目报高目标，要么使业绩降低，要么使目标设定流于形式。前者，可以通过上级补问一句“有问题吗”来进一步赢得下属的认同;后者，可以通过激励员工挑战更高目标，并帮他认清需要做出的努力。最好的办法是上下级共同定目标，共同定目标的关键是帮助员工把目标分解到每天的工作行动上来。当把目标分解到每天的工作行动上来的时候，目标的合理性与否也会一目了然了。这样做可以帮助员工认识到目标的可行性，做到心悦诚服。

　　5、执行中跟踪、监督和指导

　　在员工执行工作、达成目标的过程中，上级是不能撒手不管，而要跟踪、督导员工的工作，对于员工遇到的困难要予以指导，对于员工的差错要及时纠正，而不是等到最后再论赏罚。

　　6、评价岗位工作即绩效考核

　　绩效考核是绩效管理各环节中技术性最强的，包括6个因素：被考核人、考核人、考核时间和周期、考核指标、评定形式、数据采集途径。

　　(1)被考核人，是指被评定的对象，可以是个人，也可以是个团队。当工作贡献不宜再细分到每个人身上，团队合作很关键的时候，考核团队是更好的选择。

　　(2)考核人和考核形式，是指谁来进行考核，是一个人还是一个团队对被考核人进行考核。常见形式是上级考核下级、下级考核上级、同事评议、自我评定、360度考核、专家考核、委员会考核等。这里，谁来进行考核比考核什么更重要。

　　(3)考核时间和周期，是指什么时候，多长时间考核一次。常见的有日考核、月度考核、季度考核、半年考核、年度考核、项目制考核等。项目制考核，是以一个项目的开始和结束为一个考核周期。

　　(4)考核指标，对它的选择来自于企业总目标的分解。

　　(5)评定形式，是指以什么方式来评定工作表现，分为定性考核和定量考核，常见的有二等级评定、五等级评定、百分制、强制排序等。

　　(6)数据采集途径，是指通过什么途径获得考核所需要的数据，常见的是出勤报告、工作记录、统计报表、重大事件记录等。

　　7、分析问题和建议措施

　　绩效考核不是目的，提升个人工作效率，达成企业目标才是绩效管理的目的。因此，经理要针对发现和表现出的问题，分析原因，提出改进措施，这应该是绩效管理的一个核心步骤。员工业绩出现问题，可以从系统和人两方面进行深入分析。人的方面可以分为愿不愿的问题和能不能的问题。能干好，但不愿干好，是愿不愿的问题，是态度和激励的问题，可以从思想工作、评选先进、树立榜样、内部竞争、薪酬设计、末位淘汰等方面考虑去解决。想干好，但没有能力干好，是能不能的问题，是能力的问题，靠选对人和培训解决。设备坏了，生产线出了问题等，是系统的一种问题，而业务和工作流程是一个非常重要的系统问题，一个好的流程可以激发员工的工作潜力和热情，不好的业务流程则会造成内耗。

　　8、绩效面谈

　　这是最重要的环节，是上级和下级沟通考核结果的过程，要达到两个目的：一是要下属认可考核结果，引导员工发现自己的问题，二是要下属制定绩效改进计划，提升下一个考核周期的工作效率。绩效面谈要注意谈话方式和场合，可以是正式的，也可以是非正式的，可以选择在办公室，也可以通过聚餐、卡拉OK或培训的方式与员工进行面谈，目的都是积极了解员工的工作状态，用合适的方式激励员工，确保员工改正缺点，促进员工的自我成长。

　　绩效管理的上述步骤中，第一、七、八环节即统一认识、分析建议和绩效面谈是核心环节，绩效考核不应是关键环节。虽然绩效考核牵扯到薪酬的发放，但是如果引导员工关注当前薪酬，就会丧失员工长期薪酬提升的机会和能力。好的经理一定要引导员工面向未来工作效率的提升，引导员工认识工作效率的提高和工作业绩的提升才是高薪酬的长期保证，不能斤斤计较于眼前的薪酬得失。

如何做好绩效评价工作

你好！

你的年终绩效考核，一般来说领导会找你谈话，会根据你的平时的表现，给你说出自己的想法，并对你的表现进行一个评价。

如果你对领导的考评不是很满意，或者觉得有些意见，你可以给领导说明你认为出错的地方在哪点，并说明原因，让领导能够改变想法。

如何更好的进行绩效管理

晴川历历汉阳树，芳草萋萋鹦鹉洲。

青山遮不住，毕竟东流去。

天门中断楚江开，碧水东流至此回。

好雨知时节，当春乃发生。

绿树村边合，青山郭外斜。

清江一曲抱村流，长夏江村事亭幽。

人有悲欢离合，月有阴晴圆缺。

日出江花红胜火，春来江水绿如蓝。

如何做好绩效考核管理工作

（1）尽量客观。尽量使用相对客观的数据来展现员工的真实表现状况。遇到不易统计的绩效管理，尽量将其细化，然后用细化后的标准来衡量。千万不要粗放的评判一个员工，这样的绩效既浪费时间，也浪费资源。

（2）公平。每个人来公司都是为了赚工资的，并不是来这里受气的。你不能因为一个人的能力强就给他的考核目标很高，而对于其他员工则要求较低。比方说，这里有个销售员工，因为销售能力突出，你就给他的绩效目标是100万元，而到了其他员工那里则是50万元。这样明显的不公平性会降低员工的积极性，最终离职告终。

（3）一致性。这也就意味着绩效目标不要变化太快。比如说公司前年的销售额为1000万元，而去年则变成了2000万元，到了今年则变成了4000万元。如果公司相应的销售人员增加了还是可以挑战的，但是在员工人数不变的情况下，业绩目标大幅提高，可能会让员工觉得这是天方夜谭。

（4）公开性。每个人的绩效至少自己部门的人是要彼此清楚的，我们不能人事部门自己统计，到最后直接公布目标，省去了中间的公开环节，这会让人感觉里边“有鬼”。