saas三重阶段的所有歌(saas模式的含义)

saas模式的含义

SaaS是Software-as-a-Service（软件即服务）的简称，它是一种通过Internet提供软件的模式，厂商将应用软件统一部署在自己的服务器上，客户可以根据自己实际需求，通过互联网向厂商定购所需的应用软件服务，按定购的服务多少和时间长短向厂商支付费用，并通过互联网获得厂商提供的服务。

SaaS 应用软件的价格通常为“全包”费用，囊括了通常的应用软件许可证费、软件维护费以及技术支持费，将其统一为每个用户的月度租用费。 对于广大中小型企业来说，SaaS是采用先进技术实施信息化的最好途径。但SaaS绝不仅仅适用于中小型企业，所有规模的企业都可以从SaaS中获利。

saas3.0

创业6年，我们在健身房领域跑通了一个模式，建立了数智中台并开放，我们的合伙人门店90%以上能做到24个月回本。”9月11日，在由《中国企业家》杂志社主办的2021（第二十一届）中国企业未来之星年会上，乐刻运动创始人、CEO韩伟讲道。

做生意的底层逻辑是非常重要的。在2015年韩伟进入健身行业之前，中国没有一家估值百亿的健身公司，也没有一家连锁上市的健身公司，在韩伟看来，根本原因在于，健身房行业还在用很传统的方式在做，未被数智化改造。

从阿里巴巴离职后，韩伟改变了行业里一直坚持的“重销售轻运营”、“重销售轻服务”的粗放式发展模式，推出“用户导向”、可以办月卡、智能化的小型健身房，同时，在利益分配上，把利润大头留给健身教练，激发他们的产能。在这一模式跑通之后，韩伟开始将一整套基于产业互联网的方法论，赋能给更多的传统商业健身房。

在此次未来之星年会上，韩伟也第一次分享自己创业踩过的坑：“2018年，随着公司业务的迅速发展，我们开店开得有点膨胀，在供应链不齐的情况下去开店，造成了一二十家门店亏损，还好我们迅速调整，这曾给我们带来最大的业务损失。”

此外，韩伟认为，区分公司好坏的标准很简单：即是否降低了社会供应成本，是否提升了运营者的效率或者是产能效率，是否让用户体验更完善。哪怕表面做得再好，只要违背了原则都是有泡沫的企业。

以下为韩伟在2021（第二十一届）中国企业未来之星年会上的分享，经《中国企业家》整理编辑，有删节：

用产业互联网思维、数智化改造

乐刻一开始进入健身产业时，中国健身产业几乎没有过百亿的公司，也没有连锁上市的公司。

我们觉得这个行业需要被数智化改造，其实我没有做过健身房，也没有做过线下产业，我们想用互联网的方式去改变它，结果8个月做到中国健身房产业链的第一，五年做成世界第五，今年能够做成健身房世界第一。

为什么？因为原先这个产业是用纸和笔在运算，而乐刻用的是产业互联网的思维。

什么是产业互联网？产业互联网是用数智化进行产融销的匹配。1.0的阶段，以王府井为例，我们在线下进行交易；2.0阶段，我们把交易搬到线上去做。当消费互联网做到极致之后我们要转成产业互联网，也就是3.0阶段，用数据中台调节人、货、场的三环。

产业互联网是比消费互联网再往后深一步，要调节场端的产能匹配，这是我们对产业互联网的理解，产业互联网底层上不是SaaS，是供给改革，消费互联网把所有的货品和消费者进行匹配关系，但是产业互联网调整生产成本供价，调节到产能端。

所以从底层理解产业互联网要涵盖消费互联网，消费互联网从市场到C端，产业互联网从B端到市场端，从市场端到C端是全链条的。产业互联网涵盖消费互联网，调节产能。

长期主义在产业互联网领域是对产能的敬畏。调产能是非常复杂的活，BAT巨头包括很多大公司都在做，比如生鲜，但生鲜供应链非常长，难度非常大。还有房产领域，贝壳、链家和爱屋吉屋，他们走了完全不同的路线。不同的公司都在做产能调节，看起来都是给消费者提供方便，但实际上是不同的路线，包括组织升级。

今天我们是在一个组织变革的年代，传统力学到了量子力学，这要求我们一定要迭代突破和创新，要在不确定性当中寻求突破。

我们今天必须突破它才有可能在3.0的产业互联网当中建立新型的组织，一个组织的根本是要创造社会价值，这是对经济学和管理学底层的一个颠覆。

今天我们一定要想明白组织的本质，要让企业更多赚钱回报股东，让中国0.8%的健身房人口变成30%，像美国一样发达，所以我们不再是低价卖多年卡，可以卖月卡，健身房不再高门槛，利益分配上，把大头给教练，刺激教练的产能。

这一块在国外有非常大的颠覆，当我们以社会价值本质服务用户的时候，我们不是要做公益或者是慈善机构，而是在此前提下实现公司商业价值。

这就牵扯到未来组织形态会是什么样？曾鸣在智能制造当中提到认为是S2B2C，一个小作坊、小组织到一个中型组织再到一个大组织，最后发展形态是一个超级敏捷的大象吗？可能不是，所有企业S端功能被抽离出来，由S端赋能B端，S端加上B端一起服务C，这样就是一个S2B2C的组成模型。

但是这里我也同意很多人把S2B2C当中的S理解为SaaS，其实和SaaS无关，今天卫哲提到S端的三个特征，高毛利、高增长、现金流，我们以这样一个标准来看很多SaaS公司只是一个智能软件或者是ERP而已，是对一个环节进行优化，而S端是全链条组织同步优化和改革。

找冰最薄的地方深入

底层逻辑之外，赋能一定要基于方法论和好学生讨论，好的方法论，碰到一个坏学生，天天旷课，再好的授课老师、再好的方法论，学生也没有收益。按照国外的讨论，赋能改造在出行、住宿和应用健康三个领域可能会成功。

出行就是用数据打通消费者和车、司机这两方面的匹配；住宿，是消费者、房东、房源结合在一起；健康领域的人货场，就是消费者、教练以及健身房或其他场馆。

产业赋能并非在当前所有领域都可以获得直接效果的，这可能是需要找冰最薄的地方，要找到适合改造的领域。

中国互联网发展这二十年经历了很多，共享经济出来后，一堆人说自己是共享，新消费出来后，很多人都说自己是新消费。但我创业这六年多，也经常听到估值10亿美元的公司出事了。

其实区分公司好坏的标准很简单：是否降低了社会供应成本，是否提升了运营者的效率或者是产能效率，是否让用户体验更完善，哪怕表面做得再好，违背了原则都是泡沫的企业。

长期主义还是坚持产能供给的敬畏，这一点是我们要反复强调的，改造任何一个产业其实都是非常难的。

乐刻在做的，就是构建了一个数据中台，之前一直是维持着百人以上的体量，现在可能技术部的人员体量超过互联网公司的体量，因为数据中台去做通常可以拿到效率，让他们做盈利。

我们推出了月付、24小时、智能化的健身房，模式完全跑通了，完全知道方法论了，我们的合伙人门店90%以上能做到24个月回本，这是在现在商业当中非常卓越的业绩了。

我们把这块能力向传统商业健身房敞开，让他们从负反馈链条变成正反馈链条。现在可以把这个数据中台向居家场景去打开，我们希望让消费者在家里的客厅里面也可以变成健身房场景，有课件在家里就可以完成训练。

在数据中心的S端，我们构建研训中心，建立一致的能力，把服务产品切到在线交易流，而在此前互联网发展的过程中只是把标品在线上做交易流。

我们一直秉承产业互联网逻辑，而不是单纯门店端结合体连锁店，这是这几年发展能够活下来，活得还不错，没有倒闭的一个底层逻辑。

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saas的意义

在我们看来，无论从哪个角度看，中国的SaaS行业好像都不应该只是现在这样。

比如，盘点中美上市的科技公司会发现，美国to C领域与to B领域市值之比是6:4，但在中国这个数字是20:1。

再比如，中国市场VC的投资总额已经与美国相当，在SaaS领域美国企业获得了全球70.1%的融资，而中国只有11.7%。

还比如，对比云计算IaaS、PaaS、SaaS三层架构，全球市场中SaaS占据了52.5%的份额，在中国却是IaaS分走了最大的蛋糕，占比达61.2%。

2018年，产业互联网的概念蹿红，BAT大举布局，PE、VC加速进场。新一批创业者跃跃欲试，错过了to B领域，似乎就错过了新一波历史性增长机遇。

回过头来看，2008年CRM（客户关系管理系统）服务商八百客获得1700万美元融资，如果从那时追溯至今，SaaS公司屡败屡战的故事已经讲了10年之久。

这就像是一个人在牌桌上想着，前面输掉这么多，或许下一局该赢回来了。在他下一次把筹码推向赌桌中央之前，必须先想清楚两个问题：

这次有没有抓到一手好牌？

以及，后面应该怎样来打？

1

国内发达的消费互联网

是SaaS公司崛起的支点

根据IT桔子统计，2018年企业服务领域投资事件为1087起，是VC投资最多的行业，其中367家公司在一年内完成了两轮融资，数量同样位居各行业之首。

从宏观趋势上看，有很多推动SaaS行业增长的利好因素。

在收入端，野蛮增长的时代结束，增量经济转向存量经济，红利经济转向效率经济；

在成本端，人口红利消褪，劳动力价格上升，倒逼管理者使用系统和工具来提高效率；

在企业内部，各个层级的代际更替正在发生：当90后进入职场、80后进入管理层、家族企业开始面对下一代接班的问题，使用企业服务的态度也在发生改变。

这三点是中国SaaS的基本盘，但很难成为当下业务崛起的依仗。它们都不是最近一两年刚刚出现的趋势，也不会在未来一两年为SaaS公司带来爆发式增长。宏观经济需要在更长的时间维度上对行业施加影响。

「我一直在思考，中国10年以后一定会需要招聘软件，企业的工作一定会更加数字化，所有这些东西都会支持我（做下去）。」赵欧伦创立的Moka主要做招聘管理系统，他们在2019年3月刚刚完成由高瓴资本领投的1.8亿元B轮融资。

赵欧伦曾在硅谷有过工作、创业的经历，回国之前他早已习惯使用很多软件工具来管理团队。他随口就能说出一长串以往经常使用的SaaS产品：

研发工作需要GitHub、Pivotal Tracker等软件辅助，在此之外，有聊天工具Slack、视频会议系统Google Handout、日历工具Google Calendar，以及用于薪酬管理的软件、测算NPS（净推荐值，用于分析顾客忠诚度）的Delighted、计算员工满意度的Glint等等。

等回到中国创立Moka后，赵欧伦发现找不到这么多好用的工具，另一边反倒还有员工抱怨，公司的软件太多，不知道该用什么。

经济周期的波动，使用习惯的转变，都需要时间。这是一张埋在牌堆中的大牌，中国的SaaS公司一时很难抓在手里。

那么，当下中国SaaS公司手里究竟有什么牌可以打？

2017年，为了做PaaS平台，销售易创始人兼CEO史彦泽需要跑到硅谷招募研发人才。一位猎头告诉他，要有心理预期，招齐十名左右的核心成员可能需要两年。一般在硅谷挖技术人才的中国公司只有BAT级别的「大厂」，而销售易既没有品牌，也给不出超额的薪水。

最终史彦泽在美国只停留了两周，便招来了6名来自SAP、Oracle等公司副总裁、总监级别的研发高管。

史彦泽告诉新经济100人，他们愿意加入销售易，很大程度上是因为认可这样一个观点：在中国有机会开发出Oracle（Siebel）、Salesforce 之后新一代CRM系统。

国内移动互联网、社交网络的发达程度已经超过了美国，微信的链接能力、小程序的灵活性，都是美国市场不具备的。

「当你去看这些新的技术，跟企业级的业务流程结合在一起，马上就能看的到一个超过美国的CRM系统。」史彦泽说。

事实上，史彦泽的设想在垂直行业已经出现了成功案例。

2013年，有赞转做交易工具时，创始人兼CEO白鸦对天使投资人李治国说：「我觉得我摸着了一把大牌。」

当时李治国追问，白鸦回答：「我也不知道是什么牌，我就知道是把大牌。」

后来白鸦想得越来越清楚，自己手上的大牌是：电商商家需要一个基于微信流量的CRM系统。

当通用型CRM公司面临瓶颈时，垂直行业的有赞已经经过了四年高速增长并成功登陆港交所，市值接近100亿港币。

现在来看，白鸦手里有两张大牌，一张是微信这个拥有超高渗透率的社交软件，一张是国内成熟的电商及其上下游基础设施。归根结底，是全球任何一个市场都不具备的，发达的消费互联网体系。

这不仅是白鸦手里的大牌，同样是所有中国SaaS公司触手可及的一张大牌。

如果与美国市场对比，中国的SaaS公司似乎并没有抓到什么好牌。这里的中小企业生命周期短、付费意识不强，大型客户管理标准化程度低，五花八门的个性化需求是SaaS规模化增长的天然阻碍。同时，专业人才稀缺，创业者也没有足够时间培养成熟的人才梯队。

国内唯一强过美国的，就是有一个更为发达的消费互联网。对于SaaS公司来说，这是必须要把握的「中国国情」，也是他们手中的一张王牌。

如马化腾在知乎提问所言，以「产业互联网和消费互联网的融合创新」作为切入点，这才是当下真正属于中国SaaS公司的历史级机遇。

2016年年底，闪电购考虑转向服务大型零售企业，很快便拿下了美宜佳、联华华商两个标杆案例。在这之前公司主要做的是to C业务，与夫妻店合作为消费者提供1小时配送到家服务。

美宜佳是除石油系外国内规模最大的连锁便利店品牌，联华华商的销售额也达到了百亿规模。

通常，SaaS业务启动初期，想要拿下行业龙头级别的大型客户几乎是不可能的。而闪电购的转型恰恰踩在了正确的时间节点上。

近几年，实体零售企业扩张速度放缓，加上电商冲击、租金上涨、人力成本上升等原因，很多公司都面临业绩下滑，甚至出现关店潮。

另一个棘手的问题是，实体零售企业正在失去新一代年轻消费者。闪电购创始人兼CEO王永森告诉新经济100人，在一些实体零售商的会员数据中，40岁以上的消费人群占比甚至能达到七八成。

外部环境的变化，让中国的实体零售企业到了一个不得不改变的十字路口。但是，对于闪电购来说，这实际上只解决了需求问题，接下来还要面对「怎么做」的问题。

王永森说，是外卖的兴起让行业看到了答案——客流量下滑了，线上刚好是一个增量市场；担心抓不住年轻用户，外卖平台的使用者又刚好都是年轻人。

国内强大的外卖网络同样是美国市场望尘莫及的。据彭博商业周刊报道，美团外卖平台每日订单量约2000万单，相比之下，美国外卖行业的领导者Seamless的母公司Grubhub Inc.每日订单量还不足50万。

这背后更加利好的一点是，美团外卖、饿了么、京东到家已经建立起了一套非常成熟的体系。他们有平台，有流量，有用算法驱动的线下配送团队。SaaS公司只需要解决如何连接各种平台以及连接后如何运营的问题。

2

战略上借力消费互联网

战术上选择高频、可运营的行业切入

在联华华商项目上，闪电购帮助客户开发了鲸选APP，搭建了线上业务中台，连接联华华商的核心系统和各家移动互联网流量平台。现在闪电购的定位已经转换为实体零售企业数字化升级服务商，为零售企业提供新零售战略咨询、SaaS化技术服务、运营服务等全套新零售方案。

SaaS公司借力消费互联网的思路既包括帮助传统企业连接、聚合已有的消费互联网平台，也可以是依赖微信、小程序等超级平台新建连接渠道，同样包括在实现连接后对原有运营模式的改造，以及对用户资源、数据资源更深一步的价值挖掘。

新经济100人询问为什么在2018年产业互联网会成为创投热点，无论投资人还是创业者，脱口而出的回答都是：「因为消费互联网没有什么可做的了。」

科技巨头、创新企业已经在C端实现了几乎完备的信息互联。但也正是这个原因，让中国的消费互联网可以成为to B公司崛起过程中近乎「完美」的支点。

其「完美」之处在于以下四点：

客户需求更为迫切

客户的转型受宏观大势的驱使，而消费互联网的崛起很可能是压死骆驼的最后一根稻草。比如电商快速普及，冲击了传统百货、商超的生意；比如外卖、OTA的高覆盖率和抽成，挤压了餐饮、酒店的利润空间。总体来说，消费互联网越发达，传统企业就越焦虑，转型的需求也更为迫切。

此外，消费互联网产品在日常生活中的潜移默化也很重要。当一位传统企业主去到餐厅用手机排队等位，拿微信扫码点餐，自然就会去思考自己的公司能否做到这样的信息化程度。

产品标准化程度更高

不同企业内部的流程五花八门，因此越是服务企业内部管理的SaaS公司越难以做出标准化的产品。而恰恰连接企业与消费互联网体系的产品，一定是标准的，原因是受限于外部。

如果系统连接的是消费互联网平台，本身对方的API就是标准的。如果系统直接连接消费者，必须要保证消费者在不同渠道上操作节奏、体验尽可能相似。像有赞微商城的界面，一定要让熟悉淘宝、京东的消费者一打开就会用。

有成熟经验可作借鉴

中国成熟的互联网公司不仅有体验良好的前端产品，在数据中台、后端系统的搭建上同样有丰富的实践经验，这些是SaaS公司在产品研发中借鉴的。在人才方面，相比于传统软件行业，也有更多来自大型消费互联网公司的研发人才，可以直接被招募、使用。

避开与海外巨头的直接竞争

销售易的新客户，很多都是从外资巨头手中抢下来的。史彦泽举例，货车帮项目上，销售易最大的竞争对手是Salesforce；上海电气的项目他们是从微软手里拿下来的；一家汽车制造公司的项目，不得不与SAP竞争。

CRM、HR、ERP等SaaS产品是普适性的，一旦进入大型客户市场很可能要面对那些几十年历史的外资巨头。而与国内消费互联网相关联的SaaS服务大多是中国市场独有的，外资巨头的研发资源主要集中在海外，因此很难快速跟进。这帮助了SaaS公司避免与外资巨头的直接竞争。

SaaS公司借力消费互联网，所辐射的范围可以从传统销售、服务渠道延展生产制造端的各行各业。前者例如闪电购这样的SaaS平台，后者例如C2M模式改造传统供应链，本质上都是利用消费互联网体系撬动to B产品的增长。

于是在战术层面，如何选择重点切入的行业是摆在SaaS公司创始人面前不得不思考的问题。

码上赢的定位是线下零售门店大数据运营商。公司创始人兼CEO王杰祺在餐饮和零售中，选择了后者作为切入点。他告诉新经济100人，没有选择餐饮是为了避开阿里、美团等巨头向餐饮SaaS的延伸，同时王杰祺指出，餐饮门店每年30%的倒闭率，也使得这个行业的生意并不好做。

零售行业又被王杰祺划分成两块，一块是通货性的快消品连锁店，包括商超、便利店、母婴连锁等；另一块是品牌专卖店，包括服装、珠宝、美妆等。现在码上赢的主要精力集中在前者，原因是它的品牌商更多，数据量大。

门店产生数据的规模和复杂程度决定了技术服务商的价值。王杰祺举例，在超市里，通常每个POS机一天结算的订单量能达到100-200笔，而一家服装专卖店，可能一天进100人，其中只有5个人买了衣服。

与王杰祺思路不同，陈平（化名）创立的SaaS公司主要帮助大型连锁企业升级互联网化门店，在他的客户中餐饮企业占据了60%的比重，剩下的40%是零售企业。

陈平向新经济100人讲述，他选择细分行业时有四个标准，分别是海量、高频、存量、可运营。这四个条件必须齐备，陈平才会考虑让团队布局。

依据这个逻辑，竞争对手深耕的服装专卖连锁被陈平排除在了他的生意版图之外，原因是低频、不可运营。「在低频的行业做用户运营，自欺欺人，我一年就来买两次衣服，你怎么运营我？」

3

免费不行，烧钱不行

小微企业市场可能也不行

看清牌面之后，更重要的是想清楚「该怎么打」。这需要先回到之前「输牌」的地方。

统计历年的投资事件，不难发现，资本对to B领域的关注早在2014年、2015年就已经开始。在这一波创业浪潮中，很多SaaS公司都曾遭遇滑铁卢。

那是中关村创业大街最为热闹的两年。Worktile创始人兼CEO王涛告诉新经济100人，Worktile的产品在2013年11月上线，之后很长一段时间，推广的主阵地就在创业大街的车库咖啡。

当时每逢周末创业大街都会举办各种活动，王涛就和同事一起过去路演。台下听众中有很多创业团队的成员，正是Worktile在早期的目标用户，时间一长，也会产生不错的口碑传播。

Worktile的定位是协同办公服务平台，在上线前两年主要服务小微团队。在「大众创业，万众创新」的背景下，这是早年企业服务公司的典型思路，新经济100人曾报道过的易点租、51社保在成立初期也都是主要通过刷孵化器、跑创业沙龙面向小微创业团队进行推广。

「当时随大流，都觉得好像收钱就是很可耻的一件事情。」王涛向新经济100人回忆，这一方面是因为团队认知不足，一方面也和大环境有关。

Worktile的竞争对手全都采用免费策略，如果哪家开始收费，增速会立刻下降。一旦在增速上落后于竞争对手，就意味着在融资时失去资本的青睐。在这样的背景下，团队对于免费还是收费的问题也并没有思考太多。

在用免费换规模的同时，王涛和团队也试过推广告变现，但没有成功。核心原因是to B产品流量的量级达不到支撑广告业务的规模。

2014年年底拿到宽带资本的A轮融资后，Worktile还尝试通过投放品牌广告把产品的流量做起来，但是没有收到理想的效果。事后他总结，企业服务类的产品在达到一定规模前，很长一段时间里都不适合品牌类的投放。

通过增值服务收费的模式也没有跑通。一位业内人士告诉新经济100人，早年很多SaaS公司都在讲免费转付费的故事，结果发现对客户的转化异常艰难。「这是一个大坑，业界能做到1%的转化率就是非常高了。」

Worktile试错的经历不是个案，实际上，整个SaaS行业都在摸着石头过河。

更加广为人知的案例是纷享销客与钉钉史无前例的「免费大战」「广告大战」，最后以纷享销客落败，第二次转型做回CRM而告终。

「客观地说钉钉如果没有阿里在后面，也很难走到今天。」一个SaaS创业者评价道。

2015年下半年的资本寒冬是整个行业的转折点，一大批SaaS创业者从高峰跌入低谷，免费模式在这个时间点上彻底宣告失败。

那段时间，资本市场的剧变迫使王涛开始集中全力做收入变现。无独有偶，有赞也因为免费和补贴的策略让公司一度濒临绝境，之后有赞的收入一点一点增长起来，让白鸦彻底想明白了，一手交钱一手交货就是最好的商业模式。

有意思的是，Worktile的一个竞品比他们提前一年开始收费，王涛根据对方的融资金额和花销推测，竞品公司可能是因为钱花完了融不到资而被迫转型。因祸得福，资金上遇到了问题反倒帮助团队少走了弯路，在商业化上占据了先机。

2016年春节后，Worktile开始转为收费的模式，目标客户也由小微企业逐步转向中等规模的公司。

王涛回忆，做收入是一个「很痛苦，很漫长」的过程。最早单月10万，单月20万，单月30万，单月100万，就这样一点一点突破。

沉寂一年多时间后，Worktile2017年营收同比增长600%。2018年8月，公司获得了斯道资本B轮融资。这时公司已经有3000多家付费用户，并在下半年组建了KA ( KeyAccount ) 团队重点发力大型客户。

现在，研发出身的王涛可以很自豪地说，他只需要到销售人员的办公区域站上五六分钟，就可以对团队状态、管理质量作出大致的判断。

试错的过程也是成长的过程。免费的模式行不通，烧钱投广告意义不大，国内小微企业付费意愿不足，中大型客户更有价值……这些早年SaaS公司趟过的坑，如今已经成为行业的共识。

SaaS团队最核心的能力就是对客户的理解。整个市场用真金白银砸进去交了学费，换来的不只是几个错误案例，而是对企业级市场更为深刻的洞察。未来在新的战略选择面前，历史经验也能帮助CEO作出更为正确的决定。

现在来看，很多SaaS公司已经在商业上验证了可行性，有一批公司达到了年收入过亿的规模。这些从行业最低谷、最波折的时期一路走下来的先行者，有机会成为中国SaaS下一波增长的主力。

4

产品、销售、支付

每一块都不能有短板

不止一位投资SaaS的VC合伙人和新经济100人提到过，他们在投资to B项目时，往往会更倾向于选择看上去「不太聪明」的创业者。因为太过聪明的人通常习惯于寻找捷径，而to B公司的成长没有捷径可走。

在这个链条多、周期长的行业，牌风稳健的玩家往往能在桌上坐得更久，机会主义的赌徒可能会最快出局。

对于SaaS公司来说，产品、销售和交付是核心的三个业务环节，也是他们不得不面对的三座大山。

在产品方面，to B领域很重要的一个特点是，客户会主动提出他的痛点和需求。「很多东西是不需要靠你去发明的，你把耳朵竖起来就可以，只需要看看他们是真需求还是伪需求。」

陈平的公司帮助餐饮企业做外卖后台的聚合操作平台，最初就是在2016年年初，安徽的一个餐饮连锁客户向他提出的想法。

当时外卖行业还是美团外卖、饿了么、百度外卖三家竞争的格局。陈平跑去餐厅调研，看到好几个接单器摆在桌上，一会这个响了，一会那个响了，服务员手忙脚乱。再拿到客户报表一看，丢单率达到6%。种种现象让他确信，外卖渠道的聚合是有价值的。

2014年公司只推出了一个简单的第四方支付工具，陈平就对外提出要做「互联网化门店解决方案」。事实上在当时陈平也不知道互联网化门店应该是什么样子，但是随着客户不断将一个个需求抛出来，公司系统的模块也越来越丰富，互联网化门店的雏形也逐步清晰。

对于客户提出的想法，要判断需求的真伪，更重要的是分析、提炼，抽象出共性的内容。

销售易产品副总裁叶晓峥介绍，同一个功能，客户A和客户B提出的需求表面上是不一样的，但产品经理要有能力把它归纳、总结为同一个事情。这样产品才有可能做得灵活，服务更多潜在客户。

这不仅停留在执行层面，管理者也要在产品、研发体系的建设上下足功夫。在陈平公司内部，技术人员服务好客户是100分，但如果不能做到高复用性，考核上只能打80分。

好的产品必须靠销售卖出去。闪电购售前负责人向新经济100人介绍，SaaS公司销售的攻坚战，可以简单划分成三个阶段。

在第一个阶段，客户其实没有需求，主要是带着学习的心态找SaaS公司的销售人员交流。而一家公司产生需求的过程，很难靠销售人员推动，更多是在市场层面通过媒体公关、线下活动去影响客户。

第二个阶段是客户有了需求，要开始思考怎么做的问题。这个时候客户会去做市场调研，考察不同的供给方、不同路径的方案，定目标、定标准，整个过程可能要持续半年左右。

这是非常关键的一个阶段。销售有机会引导客户按照自己擅长的思路把需求落地成可执行的方案，这样一来很可能就直接把所有的竞争对手排除掉了。

第三个阶段叫立项，这时企业已经有了比较清晰的思路，知道了具体目标是什么，大致框架什么样，关键时间点有哪几个，剩下就只需要找一家公司来把这些事情完成。通常只有到了立项阶段，SaaS公司才有希望在三个月之内把这个项目拿下来。

陈平公司销售周期最长的一个项目跟进了两年零三个月。他们内部将销售工作比喻成军队攻山头。安排一个销售主攻，给他半年时间跟进某个客户；半年过后他如果拿不下来，就从主攻变成副攻；新人上去还搞不定，就再变成副攻，最早的主攻变成「掩护的」，就这样轮番滚动。

在大中型客户项目上与竞争对手正面厮杀，每一个环节都是对经验和心智的考验。

Call high（指越过对接人，直接接触高层）的时机是否成熟，不同层级对接人的核心诉求分别是什么，怎样从客户口中打探出竞争对手的报价，如何通过其他同行了解客户的谈判风格见招拆招……

团队的韧性，在承受心理压力的同时能否保持头脑清醒，都是影响战局发展关键的因素。

SaaS行业的竞争中，销售是先手，团队打单的能力决定了短期收入数据的增长，交付是后手，公司要凭借产品落地的效果赢得市场口碑。

在新经济100人访谈的一些SaaS公司中，交付团队的规模甚至会超过销售团队。在销售过程中，通常就需要有交付团队参与进来。这是SaaS公司容易被外界忽视的一个版块。

服务大中型客户时，没有哪家公司能够拿出一套标准的软件直接发给客户上线使用。一个SaaS软件只要与业务流程相关，公司都要去理解客户的业务流程，把这业务流程通过软件配置出来，遇到标准软件没有的功能，还要进行二次开发。

标准的流程从需求调研、出方案、配置、开发、测试、培训到最终上线，短则需要一两个月，长的可能要持续半年甚至更久。

如果产品足够成熟，交付工作可以外包给合作伙伴负责。在埃森哲、IBM这些主流的咨询公司中，都会有Salesforce的产品线。一位Salesforce合作伙伴的高管推测，全球范围内可能有数万人在帮助Salesforce做交付。对于创业阶段的SaaS公司，往往需要先自己招募实施顾问，构建交付能力。

5

先把根基扎到足够深

再慢慢地往上长

无论产品、销售还是交付能力的构建，都不是一朝一夕的事情。SaaS公司形成核心竞争力的过程，也正是通过服务一家又一家的客户，不断积累、夯实这三项能力的过程。

在销售易创始人兼CEO史彦泽看来，to C的公司就像竹子，春天一浇水，立即会长出来很大一片。而to B公司要先把根基扎到足够深，再慢慢地往上长，它不会突然间窜到多高，但是一旦长成参天大树，一般的外力也很难将它撼动。

IBM诞生的同一年，中国发生了辛亥革命。在机械时代，IBM做的打孔机、制表机主要的功能就是帮助政府部门、企业提高管理效率。

此后100多年的时间里，IBM历经电子时代、PC时代、服务时代三次成功转型屹立不倒，在这棵参天大树背后，美国的企业服务公司也在多次技术更迭中遍地开花。

1977年，拉里·埃里森与合伙人受IBM研究论文的启发设计出了关系型数据库系统，成就了Oracle这个千亿美元软件帝国的开端。

1999年，Oracle最年轻的副总裁马克·贝尼奥夫从公司离职创立Salesforce，前老板拉里·埃里森给他200万美元作为天使投资。这家CRM公司在云计算的浪潮中成长为又一家千亿美元市值的软件公司。

在一个个创新与颠覆的故事背后，传承与沿袭的色彩同样浓烈。而IBM，即便在90年代深陷危机的时间段，仍旧被视为「美国的财富」。

对于中国的SaaS公司来说，在短期以消费互联网作为支点，在中期等待经济周期的波动、用户习惯的变迁，在长期，to B公司长久的生命力和对国民经济的巨大价值，是他们真正的底牌。

从这个角度看，中国SaaS公司还有很长的路需要走，也有很高的山可以攀。

saas三层结构

一个金字塔形架构：从硬件基础设施，到SaaS服务界面及无处不在的移动云终端，全都实现标准化的无缝集成和整合，构成ICT的通天塔。

二方面的融合：单机虚拟化与多级虚拟化技术打造的HPC和网格计算设施与面向服务的Web Services、SOA、SaaS、效用计算等技术建立的无处不在的服务设施之间的融合。

三层SPI架构：SaaS面向最终用户提供服务，PaaS中间件呈上启下整合软件资源，IaaS面对底层设施整合硬件资源；三层按需动态服务模式提供多种业务模式，是以盈利为目的的企业商业模式的基础和支撑。

四种部署方式：私有云一般存在于内网和专网上，为单一机构服务；社区云一般存在云内网和专网以及×××网络中，为多家关联机构服务；共有云面向互联网，服务与大众；混合云是上述两种或三种云的组合。

五大关键点：按需自助服务；泛在的网络访问方式；动态的资源池；快速可伸缩性；可计量的服务；五大功能的组合是实现云计算ICT资源“自来水”式服务理想的基础。

六大基本特性：可自修复能力、通过单机虚拟化实现的同质性、广泛的地理分布、面型服务的SOA架构、低费用和先进的安全措施；六大特征是云计算赢得用户广泛的认同和接受的优势所在。

saas的关键技术有哪些

对于我来说，在游戏中似乎有点晚，可能会问“什么是SaaS？”这样的问题。但是，我总是在这个问题上隐藏了一些令人尴尬的小秘密，我认为现在是时候干净了。

有一个典型的哈佛商学院案例研究称为西奥多莱维特的营销近视，这对60年代以来每位MBA学生都很熟悉 - 其道德并不是将您的业务过于狭隘地定义，以免过时。那么我认为软件不会很快消失，服务也不是，但软件即服务又如何？在云的兴起和浏览器的陨落之间，SaaS似乎很流行。

什么是SaaS？

SaaS软件是作为服务交付的吗？如租赁，不拥有该软件。或者，SaaS是一种通过软件分层的服务？就像一个完整的解决方案，而不是一个工具。SaaS既是。

什么是saas

作为服务按需交付软件。这意味着通过自动化来消除软件本身的馈送和关心。请注意，我说消除，而不是模糊或外包。自动部署。自动维护。该软件只需按照客户所见不到的方式到达并按需运行，这样客户就能体会到服务的好处，而不会产生管理技术的麻烦。

通过软件分层的服务意味着软件解决问题而不会产生自己的新问题。客户不仅可以免于管理技术，还可以让客户免于理解技术。一项服务不需要客户掌握一大堆技术手段，以便使用它。

软件即服务近视

我的尴尬小SaaS秘密之一是我一直 对桌面反病毒和安全软件怀有好感。它不在浏览器中运行。它有巨大的客户足迹。然而，我用过的最好的桌面安全软件在没有任何帮助的情况下照顾自己。它每天更新病毒定义。它更新客户端。它在后台清理我的电脑。它维护一个防火墙，并指出应该通过哪些应用程序。而且，它使入侵者不再选择自己的流程。是的，我必须在这里和那里单击确定，也许关闭安装其他软件，但总体来说，它运行和运行没有中断。我一直认为它是SaaS。与许多企业SaaS解决方案相比，它的确需要更少的部署，维护和技术知识。

现在一起来移动应用程序。是的，你必须点击确定一次，但这主要是关于许可和隐私。这个过程的无缝性是重中之重。我得到的服务越多，我必须了解的软件越少，SaaSy就越多。

无论技术架构如何，SaaS都是软件转换成服务。

无论是通过浏览器，智能手机还是平板电脑，只要软件不可见并且该服务具有价值，它就无关紧要。将通过Web浏览器交付的软件应用程序的SaaS定义限制在营销近视。随着互联网带宽的扩大和移动客户端的发展，客户端和服务器之间的区别将继续模糊。软件在整个网络中毫不费力地流动。重要的是它提供的服务。

软件IS服务时SaaS成功。

saas的核心

1 SaaS是指软件即服务（Software as a Service），是一种云计算服务模式，通过网络提供软件应用程序，用户不需要自行购买和维护软件、服务器等资源，只需按需付费使用即可。2 SaaS主要用于为企业和个人提供各种各样的应用程序，如管理客户关系、人力资源、财务、项目管理、营销、协同办公、视频会议等，逐渐成为企业和个人的首选解决方案，因为它可以提供可靠的、安全的、高效的服务，并且方便快捷，降低了IT成本和维护负担。3 随着云计算技术的不断发展和普及，SaaS将会进一步拓展应用场景，成为数字经济时代的重要组成部分。

saas应用有哪三大类

云服务提供商分为以下三大类：

•基础设施即服务（LaaS）

•平台即服务（PaaS）

•软件即服务（SaaS）