saas零售融资概况(零售saas是什么意思)

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有赞号是一家主要从事零售颗粒SAAS服务的企业，主要营销对象是商家，服务表现在网上开店、开展社交营销、拓展渠道等方面，目前有赞所覆盖的行业有餐饮外卖、自媒体、票务卡券、酒店客栈、生鲜果蔬、蛋糕烘焙等。

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weimob和微盟是两个不同的企业服务平台。weimob是一家提供移动营销和互联网+解决方案的公司，其主要产品包括官网、微信公众号、小程序、支付等一系列数字化营销工具，可帮助企业提升品牌知名度和销售额。微盟则是一家专注于微信生态领域的基础服务商，主要提供的服务包括微信公众号、微信小程序、微信支付、微博粉丝服务等，旨在提供全方位的微信互动营销、客户管理、数字化运营解决方案。两者的区别在于：weimob更注重整合移动互联网各种营销工具，帮助企业建立数字化营销体系；而微盟则更专注于微信生态的打造和微信商业应用的推广，为企业提供全面且深度的微信互动营销方案。

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通联支付国内支付行业的先行者和开拓者，首批获得央行颁发的支付牌照，是行业领先的基于第三方支付的金融科技服务企业，总部位于上海。通联支付是中国支付清算协会副会长单位，高新技术企业，上海市重点软件企业，并被授予“上海市著名商标”称号。

通联支付立足于前景广阔的金融科技领域，凭借对行业的深刻理解，秉持“市场第一、客户第一、服务第一”的经营理念，紧密围绕各行业客户、金融机构以及个人用户的核心需求，打造基于行业场景的综合支付服务体系和基于支付的金融科技服务生态，带动全产业支付服务升级和数字化转型，在价值互联的产业生态网络中，促进多方共赢。

基于通商云开放平台，通联支付开放丰富的支付、账务、营销等基础服务能力，联合SaaS服务商为企业客户提供定制化行业解决方案，广泛覆盖银行、保险、基金、房产、汽车、零售、餐饮、教育、电商、外贸等数十个行业领域，服务企业、商户及个人客户超千万，年处理支付交易额达7万亿元，业务规模居于行业前列。

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开一家超市选择中仑便利店系统，具备高效收银，还能够帮助商家挖掘会员的消费潜力，实现精准营销。

　　在新零售发展背景之下，中仑便利店系统，为传统收银模式进行优化升级，在传统收银基本操作上，增加线上订单，提升客户体验，让顾客的消费更简单、更方便。

　　并且界面简单，清晰，为收银员操作提供便捷，另外与其他传统的收银系统软件不一样的是，中仑便利店收银系统能够通过数据统计和分析，快速地分析出会员的消费行为和购物习惯，从而引导会员进行新一波的消费，挖掘出会员的消费潜力。

　　中仑便利店系统是一个互联网saas模式的门店系统，能够帮助商家拓展会员管理模块，通过大数据多维度分析，帮助商家有效管理会员成员，为个性化营销提供科学依据。从而深入了解差异化的商品产品的需求,帮助消费者提供精品类产品。

　　综上所述，门店发展的变革之下，传统门店需要改变单一的收银模式，选择一个综合性的收银系统，比如中仑便利店收银系统，支持会员管理，会员营销，多维度数据报表等多方面功能为一体，帮助商家快速做生意拓展客流，了解产品更多功能，登录中仑官网免费获取体验。

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飘柔资料： 　　1989年10月，作为宝洁旗下的品牌，飘柔进入中国。十六年来，飘柔一直是中国洗发水市场的领导品牌，成为中国女性生活的一部分。 　　● 柔顺的秀发最美丽– 飘柔之定位篇 　　与西方消费者不同，在中国女性的心目中，美丽秀发的标准永远都是柔柔亮亮，顺滑易梳。潮流来来去去，惟独这点从未改变。这也正是飘柔十六年来一直致力带给中国女性的。 　　挑战柔顺极限，不断带给人们升极的柔顺体验，这就是飘柔。 　　从容面对压力，保持自信优雅的形象，将最美好的自我展示在世界面前，这就是飘柔女性。 　　● 美丽惊喜 - 飘柔之创新篇 　　作为最早进入中国市场的国际护发品牌之一，十六年来，飘柔带来了许许多多业界的第一，许许多多的美丽惊喜： 　　1989年秋，飘柔成为中国市场第一个洗发护发二合一品牌。 　　1989年12月，飘柔率先在中国市场推出5毫升轻便小包装。 　　1990年，飘柔推出中国市场第一款去头屑二合一洗发水。 　　1996年12月，飘柔在中国市场突破性地推出具有焗油效果的二合一洗发水。 　　2000年3月，飘柔特意为中国消费者设计推出首乌黑发二合一洗发水。 　　2000年8月，飘柔针对消费者不同发质的需求，推出轻盈均衡滋润二合一洗发水。 　　2001年5月，飘柔为满足消费者对洗发护发品的多重要求，推出全新多合一洗发露，只需一个步骤，即可轻松满足头发护理的多重需求，包括洗发、护发、去头屑和令头发清香怡人，使头发更柔更顺，帮助消费者保持良好形象，从而充满自信地展现自我。 　　2001年11月，飘柔将滋润去屑洗发露全新升级，采用新润丝去屑配方，推出滋润去屑二合一洗发露。 　　2002年9月，飘柔所有产品全新升级，新飘柔蕴涵三重滋润配方，85%的消费者试用后觉得秀发特别柔顺易梳。全球统一的新标志更具时代感，展现飘柔的自信本色。 　　2003年4月，飘柔推出富含特效人参营养滋润精华的飘柔人参洗发露。新产品能够从根本上改善发质，不仅洗发护发，更能滋养头发。每天使用，每天都能感受到发质的改善，2周后，秀发重现柔顺光滑，更有生命力。 　　2003年9月，飘柔推出一分钟焗油精华露。一分钟焗油精华露内含高效护理头发之焗油精华，能够为头发提供深入护理，补充水分和营养，并有效改善修复受损发质，洗发后，令头发如焗过油般柔顺滑亮。 　　2003年10月，飘柔品牌全线升级，成为飘柔精华护理系列，特别采用高科技蚕丝质感精华配方，飘柔精华护理系列洗发水比其他洗发水更稠，使用7次，秀发如丝般柔顺，绸般质感。 　　2004年8月，飘柔隆重推出全新升级的飘柔精华护理系列。挟创新的微细焗油粒子配方这一目前最先进的洗发护发技术，全线升级的飘柔精华护理系列大胆提出“一次洗护，一顺到底”的响亮口号，为人们揭示了柔顺的美丽发现。 　　2005年4月，飘柔推出鲜果精华系列，专门针对年轻人的发质设计，让年轻的秀发体验无比柔顺，更好的表达自信，不羁，个性的自己。 http://baike.baidu.com/view/199504.htm 　　飘柔:变与不变 　　飘柔是宝洁公司进入中国市场的第一个洗发水品牌，也是当时卖得最贵、定位最高的洗护发二合一产品（200毫升的绿飘曾经卖到30元）。此后，飘柔的零售价格虽略有下调，但幅度都不算大，直到2003年11月的某一天， 9.9元的飘柔赫然出现在我国的西陲边境重庆市场，行业内外一片哗然：一方面是消费者心理不断在犯嘀咕，怎么会有这样便宜的飘柔洗发水？是不是被假冒了？另一方面是行业人士不断对其“口诛笔伐”，不断质问飘柔的低价洗发水、香皂和沐浴露的品牌运作矛盾和危险性。 虽然各有贬褒，但批评的声音显然占着上风，其中不乏有“品牌错位”、“品牌冲突”和“品牌自杀”等多种批判性的论调。 　　飘柔变脸 　　“从原来的30元降到现在超出市民心理底线的9.9块，从原来的高端定位到现在的大众人群，从原来的单身品牌到现在的品牌延伸。”这是飘柔的变。“依然是宝洁的重点营销品牌，依然是宝洁知名度最高的品牌，依然是宝洁进攻对手的核心武器。”这是飘柔的不变。飘柔的营销过程就是宝洁在这种变与不变中不断寻找平衡、调整战略、创新营销的过程。变是为了实现和巩固不变的目标，不变是飘柔变化的核心原点，沿着这个原点去指导飘柔品牌的营销变化是宝洁的决策依据、也是宝洁的一个潜规则。 　　变脸背景 　　宝洁在1988年进入中国市场，仅用3年多的时间便实现了盈利，并以年平均40％－50％的速度增长，创下了世界五百强之最。但正如“好景不会常有，好花不能常开”一样，历经了将近十年高速增长之后的宝洁出现了前所未有的负增长。据有关数据显示：广州宝洁1998年的主营业收入是52．42亿， 1999年的主营业收入是39．17亿，与1997年80多亿相比，整整下降了一半。此后经过多年的努力和调整，才由2002年开始上升性恢复到75亿元左右。 　　显然，被视为品牌管理鼻祖的宝洁也遇到了一些问题，或者说面对新的市场变化和对手，宝洁有些原有的战略战术不再有效。因此，拥有300多个品牌的宝洁也需要在品牌经营、品牌管理和品牌发展方面寻找突破，甚至改良。 2000年6月，保洁在历经了股价半年内下跌了50％，市值下跌了700亿美元的情况下，雷富礼先生在接任CEO的第一天起就认定公司并不需要激进的改革，要做的是销售更多像汰渍这样的产品，着手于大品牌战略，实施“抓大放小”的策略。 　　飘柔是宝洁公司进入中国市场的第一个洗发水品牌，也是销量最大、所占洗发水市场份额最高的单品。尽管飘柔独占40％的洗发水市场份额，但随着中国日化企业的成熟和市场的日益开放，宝洁遇到了从未有过的挑战和压力，特别是来自中低端市场的冲击（飘影、拉芳、雕牌、奇强），几乎让宝洁有点措手不及、疲于应付。痛定思痛，宝洁毅然抛弃原本不肖一顾的价格战，完全放下高高在上的姿态，誓要与中国日化企业在中低端市场上一决高下。为此，宝洁基于大集团利益的考虑，决心拿早已深入人心的“飘柔”试水（包括飘柔洗发水的定位、运作机制，飘柔品牌的延伸等）。可以这样说，飘柔品牌在近几年来的种种让人匪夷所思的举动，皆源于飘柔品牌大众化、大品牌策略的转变，以及进军中低端市场的目标和中国市场竞争环境的需要。 　　变脸依据 　　如果飘柔的低价定位和品牌延伸策略失败，达不到品牌延伸和进占中低端市场的目标，那么给宝洁带来的将是飘柔品牌形象和部分忠实消费者流失的双重损失。这些在宝洁方面肯定也考虑过，之所以要拿飘柔开刀：一方面是飘柔拥有大量的消费群众基础、能给对手最有力的反击。另一方面是飘柔在宝洁的五大洗发水品牌（飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、伊卡璐）中，原本就处在品牌体系中的最低级别，具备了低端市场运作的多种特性。除此之外还由于下列原因的综合考虑： 　　1、宝洁对产品的开发策略是淘汰一代，销售一代，开发一代，储备一代。目前飘柔已经进入了品牌的成熟期，每个品牌都有它的导入期、成长期、成熟期和衰退期，企业必须遵循这一规律行事。 　　2、飘柔是宝洁进入中国市场最早的一个品牌，当初的消费人群现在大多都有30岁左右，而现在有许多飘柔的使用者是学生、蓝领女工、中低收入家庭主妇等，甚至很多四五十岁的妇女也进入这个消费群，消费群体的变化，与之对应的品牌表现、产品诉求和推广方式也应该随之改变。 　　3、宝洁已经牢牢掌控着洗发水的高端市场，唯一不足、也是唯一头痛的地方就是低端市场，不但没能分的一杯羹，还经常受到中低端品牌的不断骚扰。为了打击对手，扩大销量，进占低端市场，打开乡村市场，铺建三四级城乡市场的销售渠道，飘柔有必要作一些有针对性的调整。 　　变脸影响 　　宝洁推出9.9元的飘柔正是由守转攻的开始。打着“宝洁出品”字样的产品，即使价格低的让你心跳，也没有人会怀疑它的质量。在这种情况下，宝洁突然旋起广告和价格两把锋利无比的利剑，其势实是难以抵挡。飘柔从单一的洗发水品牌向个人护理用品延伸，这种做法是许多企业实现多品类经营最常用的手段。“价格战”和“品累战”是中国日化企业惯用的竞争战术，宝洁此时将飘柔降价和品牌延伸，正是以“其人之道还治其人之身”，是宝洁模拟中国日化企业行为的“报复性”做法。飘柔此次变脸的意义深远，主要体现在下列几个方面。 　　1、9.9元的飘柔洗发水和飘柔沐浴露及飘柔香皂统一走低端路线，不但不会有品牌冲突，反而更能够巩固飘柔的低端市场，有利有增强市场的冲击力和抗风险能力。即使有的忠实消费者会因飘柔的新定位而流失，正反两相对冲（失去的和得到的消费群体），得到的还是大于失去的。 　　2、飘柔有着深厚的群众基础， 9.9元的飘柔可以实现快而大的流量经济，迎合小区域内的经销商对现金的需求，为建设一个中国广大的农村市场销售网络奠定基础，从而将宝洁的优质产品完全覆盖到农村市场，与国内低端品牌打一场生死决的“农村革命战”。 　　3、宝洁需要通过飘柔品牌实现低端市场的渗透，达到扩大销量，反击敌人，占领大众消费市场，特别是对农村市场网络的延伸和覆盖的目的。 　　4、宝洁希望通过飘柔品牌的重新定位，实现高中低无缝隙的金字塔价格体系，打造完整的日化市场供应链，从而达到垄断行业利润，提高市场门槛，挤压对手的生存空间。 　　宝洁自进入中国市场以来，一直关注的是中国中高端市场，因而长期忽略了中国庞大的低端市场，从而给国内其它品牌留下了很大的生存空间，致使大量的二三线品牌得异军突起，迅速发展壮大，进而上演与宝洁分庭抗礼，甚至有威胁其龙头地位的情形。因此，宝洁曾深深地反思：做高端市场虽然拥有较高的利润，但份额小，做低端市场虽然利润低，但量大，对于中国这样特殊的日化市场，要做安稳无忧的龙头老大，大众市场不可不顾。当宝洁认准了这个道理时，飘柔品牌的变脸也就找到了充分的市场依据，同时也最终找到了飘柔品牌的市场平衡点。http://www.chinahrd.net/zhi_sk/jt_page.asp?articleID=95267 　　新飘柔，新定位 　　————降价构侧翼，延伸铸品牌 　　“9.9元的飘柔”，是P&G公司对“拉芳”、“舒蕾”、“夏士莲”等国内外品牌的一次有力的反击，是2003年“射雕计划”的延续。同时推出的飘柔沐浴露、飘柔香皂则依托飘柔多年的品牌积累，为P&G公司在个人洗涤用品的利润阵地上构筑了一条坚固的侧翼防线。对于惯用低价迂回策略的国内品牌，确实要伤一点脑筋了。但针对这次“飘柔99”行动和品牌延伸，反对声音却也不绝于耳。 　　反“品牌错位论” 　　一些咨询机构认为，飘柔作为宝洁进入中国后推出的一个重要品牌，在宝洁众洗化品牌中知名度最高，在国内市场拥有较高的品牌地位和影响力。以这个品牌低价反击，将出现“品牌错位”，得不偿失：一方面，大量中高端用户会流向别的品牌；另一方面，对其他竞争品牌的伤害也有限。 　　但笔者认为，飘柔在宝洁品牌体系中不过处于中低级别，而之所以在国内有一定的高端影响力，不过是国内洗涤行业曾经不发达，营销手段沉旧，众多品牌集中于中低端，而成就了飘柔的高端地位。而现在，随着国内快速消费品领域的发展，本土和国际的日化品牌云集，竞争加剧，飘柔的高端影响力已经越来越有限。绝大多数飘柔的使用者都是学生、蓝领女工、中低收入家庭的主妇，甚至很多四五十多岁的妇女也进入这个消费群。这些群体显然忠诚度低，价格敏感，容易被低价利益所吸引。其实，出于对整体品牌体系竞争力的考虑，飘柔一直在经历品牌回归的过程。相信长期使用飘柔的消费者会发现，飘柔洗发水的浓度不断在被稀释，质量和成本都正逐渐向中低档产品靠拢。这次的“飘柔99”行动不过是其品牌回归的关键性一步，将在短时间内利用其长期影响稳定和扩大低端使用人群，同时保护其他中高端品牌的获利能力。 　　同时，飘柔的快速分销将有利于经销商的现金流表现，刺激他们提高飘柔的分销深度和密度，直至完全渗透进农村市场，从而动摇国内品牌的渠道体系和在二三线城市里的根基。 　　另外，飘柔作为宝洁品牌体系中的一个成熟品牌，已经很难扩展在新的中高端消费者中的影响力。当年品牌忠诚的年轻女性现在的子女都已是花季年龄，很快将独立生活。想想看，日后一个成功的白领女性会不会使用和母亲相同的洗发品牌？并且，我们看到，飘柔由于多年和消费者间的关系，是一个让老百姓感觉很近的亲切品牌。所谓“距离产生美”，现在的洗发高档品牌无不是以“酷”展形，塑造若即若离的互动关系。事实上，新的高端时尚人群更多转向了更有新鲜感的高档品牌，包括宝洁的沙宣，而原来飘柔的品牌忠实者一部分收入更高，消费期望更高，已很难保留；另一部分则进入生活压力较大的满巢期，可支配收入水平降低。所以，飘柔的降价正是顺应了品牌“平民化”的趋势。 　　反“品牌冲突论” 　　品牌包含两个层面的利益，形而上的形象利益和形而下的产品利益。从产品的层次理论来看，产品利益指的是核心产品，是产品的基本功能，是消费者能得到的核心利益。而形象利益就是产品核心层和延伸层之外的利益，是基于有形产品之上的无形利益，是制造商的诉求，是消费者的感觉。洗发水的核心利益就是“洗发”，但不同洗发水的形象利益则是不同的：飘柔的形象利益是“柔顺”，潘婷的是“营养修护”，海飞丝是“去屑”。 　　有些机构认为，宝洁推出飘柔品牌下的沐浴露和香皂，是与飘柔原有的产品利益有冲突。因为，飘柔在洗发水领域太成功了，以至于它的产品利益就是“洗发”；而同时，品牌下的新洗发产品——“一分钟焗油精华露”所诉求的“发廊焗油效果”，是对其形象利益“柔顺”的冲击，而且侵入了潘婷“营养修护”的形象范围，对高端的“专业发廊护理”的沙宣也有影响。这两方面的冲突和宝洁一贯瞄准精窄细分市场的产品开发战略是不一致的。 　　以上的说法并非全无道理，但任何产品延伸或品牌延伸都会存在这样的问题。但有两点事实是被忽略或误解了：一，飘柔是一个品牌，而不仅是一个产品的称谓，即使这个品牌在某个产品领域非常成功。所以，飘柔品牌的产品利益是可以扩展的，完全可以从“洗发”向“个人护理”扩展，而不应仅仅被限定为“洗发水”的品牌。特劳特的定位理论卓越，但不是适用于万物的圣经，更不能教条地使用，定位的宽窄和利益延伸的取舍都不是非此即彼的选择，而是一个度的问题，过犹不及。你可以选择一个品牌只针对一个产品，一个诉求，也可以将大量相关的产品类别统一在一个品牌之下，或者居于两者中间，这些品牌战略下都不缺乏成功的案例。任何品牌战略都有其优劣，关键在于执行和资源上的匹配，在于对度的把握，在于对隐患的防范。二，形象利益是有层次的，是有主次之分的。飘柔的核心形象利益确实是“柔顺”，是全线产品统一在同一品牌下的基础，这是多年来的积累，没必要也不可能一朝推翻。但是不是核心形象利益下就不能容得次核心利益，甚至是附加利益呢？次核心利益的选择确实要慎重，但附加利益的多少更多地是表明一个品牌内涵的深度。“一分钟焗油精华露”的“发廊焗油效果” 诉求，不过是飘柔的附加利益，是在某一个分支产品上突出的功能性利益，是对“柔顺”核心的补充。“焗油”的附加利益显然对于巩固飘柔现有的消费群，防止品牌转移很有好处。 　　另外，沐浴露和香皂显然不能采用“柔顺”的形象利益，而“柔顺”是飘柔长期形成的强劲功能形象，这对于飘柔的品牌延伸确实是最大的障碍。但对于用“柔滑”来嫁接原来的“柔顺”，用“小时候柔滑的感觉，我到现在还记得”的情感诉求，笔者认为较好地解决了这个棘手的问题。通过这样处理，先把洗发水、沐浴露和香皂这三种产品统一在“柔”的形象利益之下，逐步宣传以平滑地将飘柔的形象利益从单纯“柔顺”过渡到有更加宽泛含意的“柔”，把飘柔从单纯的洗发水品牌转变为个人护理用品品牌，最终实现品牌利益的统一。 　　正“侧翼防御论” 　　精准的产品定位和多品牌策略一直是宝洁叱咤风云的法宝，是对特劳特定位理论的现实拥护。但多年来在高势位下的高举高打，宝洁产品几乎都集中在中高端，即使是飘柔这样的中低端品牌也不经意间建立了高端的形象。虽然利润丰厚，但也为其他品牌的低价渗透留下了空间，使二三线品牌得以在中国需求庞大的市场上积累力量。雕牌近年来在香皂、洗衣粉上的对宝洁产品的强力冲击，让宝洁深切意识到缺乏低价产品构筑的防御阵线。这才有了2003年的“射雕计划”。而即使是联合利华，这个宝洁在全球市场上的宿敌，也有低价在十元左右的夏士莲洗发水。缺乏低价塔基，使得宝洁产品金字塔体系很难抵御价格竞争。 激爽曾是宝洁推出的低价沐浴露品牌，寄托了其在整个沐浴露市场打造第一品牌的希望，并以支撑其中高端沐浴露市场上的强势品牌——舒肤佳和玉兰油。但激爽毕竟在国内市场上是个新品牌，大量广告冲击形成的知名度还不能在短期内转化为美誉度，缺乏足够的号召力。也许是在这样的情况下，宝洁才决定希望在“飘柔”这个品牌上形成自己的杀手锏。 飘柔的降价正是宝洁攻击性防御策略的开始，其品牌定位的回归在中国市场上就是一次大胆的重新定位。并且，通过品牌延伸，将飘柔从单一的洗发水品牌向个人护理用品品牌过渡。和9.9元的洗发水一样，飘柔沐浴露200ml仅买7.5-8元，香皂则是3元，统一走低端路线。后两种产品的价格不但比宝洁的激爽略低，甚至要低于六神的同类产品。至此，宝洁在洗化上的侧翼得到了有力的防卫。以飘柔多年来在消费者心目中的影响力，这条防线对于大多数低价渗透品牌将是近乎致命的打击，如果在分销上有强力的配合的话。自此，宝洁基本建立起了完整的品牌体系。以香皂、沐浴露产品为例，有“除菌健肤”的舒肤佳和“滋润营养”的玉兰油占据着中高端市场、“清凉”的激爽和“柔滑”的飘柔则冲击中低端市场。虽然，客观上说，飘柔和激爽存在一定的竞争，但两者的存在使低价防线更为坚固。 结论 所以，飘柔的低价策略正当其时，其有力的反击，提高了宝洁在洗发水领域竞争的安全度。同时，果断的品牌延伸，把低价防御阵地扩展到香皂和沐浴露领域。也许有人会担心：“飘柔保护了其他品牌，但谁来保护飘柔呢？”自古以来，长城保护了关内免受游牧民族的侵扰。当后方的安定和繁荣之时，长城就是一条固若金汤的钢铁之城。而每每长城被破之时，莫不是因后方衰没而起。长城之固，不在长城；长城之倒，罪亦不在此。但没有长城，将无防可守。 http://hi.baidu.com/luoyu__870418/blog/item/0d32548d83e9fc12b31bbab5.html

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在我们看来，无论从哪个角度看，中国的SaaS行业好像都不应该只是现在这样。

比如，盘点中美上市的科技公司会发现，美国to C领域与to B领域市值之比是6:4，但在中国这个数字是20:1。

再比如，中国市场VC的投资总额已经与美国相当，在SaaS领域美国企业获得了全球70.1%的融资，而中国只有11.7%。

还比如，对比云计算IaaS、PaaS、SaaS三层架构，全球市场中SaaS占据了52.5%的份额，在中国却是IaaS分走了最大的蛋糕，占比达61.2%。

2018年，产业互联网的概念蹿红，BAT大举布局，PE、VC加速进场。新一批创业者跃跃欲试，错过了to B领域，似乎就错过了新一波历史性增长机遇。

回过头来看，2008年CRM（客户关系管理系统）服务商八百客获得1700万美元融资，如果从那时追溯至今，SaaS公司屡败屡战的故事已经讲了10年之久。

这就像是一个人在牌桌上想着，前面输掉这么多，或许下一局该赢回来了。在他下一次把筹码推向赌桌中央之前，必须先想清楚两个问题：

这次有没有抓到一手好牌？

以及，后面应该怎样来打？

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国内发达的消费互联网

是SaaS公司崛起的支点

根据IT桔子统计，2018年企业服务领域投资事件为1087起，是VC投资最多的行业，其中367家公司在一年内完成了两轮融资，数量同样位居各行业之首。

从宏观趋势上看，有很多推动SaaS行业增长的利好因素。

在收入端，野蛮增长的时代结束，增量经济转向存量经济，红利经济转向效率经济；

在成本端，人口红利消褪，劳动力价格上升，倒逼管理者使用系统和工具来提高效率；

在企业内部，各个层级的代际更替正在发生：当90后进入职场、80后进入管理层、家族企业开始面对下一代接班的问题，使用企业服务的态度也在发生改变。

这三点是中国SaaS的基本盘，但很难成为当下业务崛起的依仗。它们都不是最近一两年刚刚出现的趋势，也不会在未来一两年为SaaS公司带来爆发式增长。宏观经济需要在更长的时间维度上对行业施加影响。

「我一直在思考，中国10年以后一定会需要招聘软件，企业的工作一定会更加数字化，所有这些东西都会支持我（做下去）。」赵欧伦创立的Moka主要做招聘管理系统，他们在2019年3月刚刚完成由高瓴资本领投的1.8亿元B轮融资。

赵欧伦曾在硅谷有过工作、创业的经历，回国之前他早已习惯使用很多软件工具来管理团队。他随口就能说出一长串以往经常使用的SaaS产品：

研发工作需要GitHub、Pivotal Tracker等软件辅助，在此之外，有聊天工具Slack、视频会议系统Google Handout、日历工具Google Calendar，以及用于薪酬管理的软件、测算NPS（净推荐值，用于分析顾客忠诚度）的Delighted、计算员工满意度的Glint等等。

等回到中国创立Moka后，赵欧伦发现找不到这么多好用的工具，另一边反倒还有员工抱怨，公司的软件太多，不知道该用什么。

经济周期的波动，使用习惯的转变，都需要时间。这是一张埋在牌堆中的大牌，中国的SaaS公司一时很难抓在手里。

那么，当下中国SaaS公司手里究竟有什么牌可以打？

2017年，为了做PaaS平台，销售易创始人兼CEO史彦泽需要跑到硅谷招募研发人才。一位猎头告诉他，要有心理预期，招齐十名左右的核心成员可能需要两年。一般在硅谷挖技术人才的中国公司只有BAT级别的「大厂」，而销售易既没有品牌，也给不出超额的薪水。

最终史彦泽在美国只停留了两周，便招来了6名来自SAP、Oracle等公司副总裁、总监级别的研发高管。

史彦泽告诉新经济100人，他们愿意加入销售易，很大程度上是因为认可这样一个观点：在中国有机会开发出Oracle（Siebel）、Salesforce 之后新一代CRM系统。

国内移动互联网、社交网络的发达程度已经超过了美国，微信的链接能力、小程序的灵活性，都是美国市场不具备的。

「当你去看这些新的技术，跟企业级的业务流程结合在一起，马上就能看的到一个超过美国的CRM系统。」史彦泽说。

事实上，史彦泽的设想在垂直行业已经出现了成功案例。

2013年，有赞转做交易工具时，创始人兼CEO白鸦对天使投资人李治国说：「我觉得我摸着了一把大牌。」

当时李治国追问，白鸦回答：「我也不知道是什么牌，我就知道是把大牌。」

后来白鸦想得越来越清楚，自己手上的大牌是：电商商家需要一个基于微信流量的CRM系统。

当通用型CRM公司面临瓶颈时，垂直行业的有赞已经经过了四年高速增长并成功登陆港交所，市值接近100亿港币。

现在来看，白鸦手里有两张大牌，一张是微信这个拥有超高渗透率的社交软件，一张是国内成熟的电商及其上下游基础设施。归根结底，是全球任何一个市场都不具备的，发达的消费互联网体系。

这不仅是白鸦手里的大牌，同样是所有中国SaaS公司触手可及的一张大牌。

如果与美国市场对比，中国的SaaS公司似乎并没有抓到什么好牌。这里的中小企业生命周期短、付费意识不强，大型客户管理标准化程度低，五花八门的个性化需求是SaaS规模化增长的天然阻碍。同时，专业人才稀缺，创业者也没有足够时间培养成熟的人才梯队。

国内唯一强过美国的，就是有一个更为发达的消费互联网。对于SaaS公司来说，这是必须要把握的「中国国情」，也是他们手中的一张王牌。

如马化腾在知乎提问所言，以「产业互联网和消费互联网的融合创新」作为切入点，这才是当下真正属于中国SaaS公司的历史级机遇。

2016年年底，闪电购考虑转向服务大型零售企业，很快便拿下了美宜佳、联华华商两个标杆案例。在这之前公司主要做的是to C业务，与夫妻店合作为消费者提供1小时配送到家服务。

美宜佳是除石油系外国内规模最大的连锁便利店品牌，联华华商的销售额也达到了百亿规模。

通常，SaaS业务启动初期，想要拿下行业龙头级别的大型客户几乎是不可能的。而闪电购的转型恰恰踩在了正确的时间节点上。

近几年，实体零售企业扩张速度放缓，加上电商冲击、租金上涨、人力成本上升等原因，很多公司都面临业绩下滑，甚至出现关店潮。

另一个棘手的问题是，实体零售企业正在失去新一代年轻消费者。闪电购创始人兼CEO王永森告诉新经济100人，在一些实体零售商的会员数据中，40岁以上的消费人群占比甚至能达到七八成。

外部环境的变化，让中国的实体零售企业到了一个不得不改变的十字路口。但是，对于闪电购来说，这实际上只解决了需求问题，接下来还要面对「怎么做」的问题。

王永森说，是外卖的兴起让行业看到了答案——客流量下滑了，线上刚好是一个增量市场；担心抓不住年轻用户，外卖平台的使用者又刚好都是年轻人。

国内强大的外卖网络同样是美国市场望尘莫及的。据彭博商业周刊报道，美团外卖平台每日订单量约2000万单，相比之下，美国外卖行业的领导者Seamless的母公司Grubhub Inc.每日订单量还不足50万。

这背后更加利好的一点是，美团外卖、饿了么、京东到家已经建立起了一套非常成熟的体系。他们有平台，有流量，有用算法驱动的线下配送团队。SaaS公司只需要解决如何连接各种平台以及连接后如何运营的问题。

2

战略上借力消费互联网

战术上选择高频、可运营的行业切入

在联华华商项目上，闪电购帮助客户开发了鲸选APP，搭建了线上业务中台，连接联华华商的核心系统和各家移动互联网流量平台。现在闪电购的定位已经转换为实体零售企业数字化升级服务商，为零售企业提供新零售战略咨询、SaaS化技术服务、运营服务等全套新零售方案。

SaaS公司借力消费互联网的思路既包括帮助传统企业连接、聚合已有的消费互联网平台，也可以是依赖微信、小程序等超级平台新建连接渠道，同样包括在实现连接后对原有运营模式的改造，以及对用户资源、数据资源更深一步的价值挖掘。

新经济100人询问为什么在2018年产业互联网会成为创投热点，无论投资人还是创业者，脱口而出的回答都是：「因为消费互联网没有什么可做的了。」

科技巨头、创新企业已经在C端实现了几乎完备的信息互联。但也正是这个原因，让中国的消费互联网可以成为to B公司崛起过程中近乎「完美」的支点。

其「完美」之处在于以下四点：

客户需求更为迫切

客户的转型受宏观大势的驱使，而消费互联网的崛起很可能是压死骆驼的最后一根稻草。比如电商快速普及，冲击了传统百货、商超的生意；比如外卖、OTA的高覆盖率和抽成，挤压了餐饮、酒店的利润空间。总体来说，消费互联网越发达，传统企业就越焦虑，转型的需求也更为迫切。

此外，消费互联网产品在日常生活中的潜移默化也很重要。当一位传统企业主去到餐厅用手机排队等位，拿微信扫码点餐，自然就会去思考自己的公司能否做到这样的信息化程度。

产品标准化程度更高

不同企业内部的流程五花八门，因此越是服务企业内部管理的SaaS公司越难以做出标准化的产品。而恰恰连接企业与消费互联网体系的产品，一定是标准的，原因是受限于外部。

如果系统连接的是消费互联网平台，本身对方的API就是标准的。如果系统直接连接消费者，必须要保证消费者在不同渠道上操作节奏、体验尽可能相似。像有赞微商城的界面，一定要让熟悉淘宝、京东的消费者一打开就会用。

有成熟经验可作借鉴

中国成熟的互联网公司不仅有体验良好的前端产品，在数据中台、后端系统的搭建上同样有丰富的实践经验，这些是SaaS公司在产品研发中借鉴的。在人才方面，相比于传统软件行业，也有更多来自大型消费互联网公司的研发人才，可以直接被招募、使用。

避开与海外巨头的直接竞争

销售易的新客户，很多都是从外资巨头手中抢下来的。史彦泽举例，货车帮项目上，销售易最大的竞争对手是Salesforce；上海电气的项目他们是从微软手里拿下来的；一家汽车制造公司的项目，不得不与SAP竞争。

CRM、HR、ERP等SaaS产品是普适性的，一旦进入大型客户市场很可能要面对那些几十年历史的外资巨头。而与国内消费互联网相关联的SaaS服务大多是中国市场独有的，外资巨头的研发资源主要集中在海外，因此很难快速跟进。这帮助了SaaS公司避免与外资巨头的直接竞争。

SaaS公司借力消费互联网，所辐射的范围可以从传统销售、服务渠道延展生产制造端的各行各业。前者例如闪电购这样的SaaS平台，后者例如C2M模式改造传统供应链，本质上都是利用消费互联网体系撬动to B产品的增长。

于是在战术层面，如何选择重点切入的行业是摆在SaaS公司创始人面前不得不思考的问题。

码上赢的定位是线下零售门店大数据运营商。公司创始人兼CEO王杰祺在餐饮和零售中，选择了后者作为切入点。他告诉新经济100人，没有选择餐饮是为了避开阿里、美团等巨头向餐饮SaaS的延伸，同时王杰祺指出，餐饮门店每年30%的倒闭率，也使得这个行业的生意并不好做。

零售行业又被王杰祺划分成两块，一块是通货性的快消品连锁店，包括商超、便利店、母婴连锁等；另一块是品牌专卖店，包括服装、珠宝、美妆等。现在码上赢的主要精力集中在前者，原因是它的品牌商更多，数据量大。

门店产生数据的规模和复杂程度决定了技术服务商的价值。王杰祺举例，在超市里，通常每个POS机一天结算的订单量能达到100-200笔，而一家服装专卖店，可能一天进100人，其中只有5个人买了衣服。

与王杰祺思路不同，陈平（化名）创立的SaaS公司主要帮助大型连锁企业升级互联网化门店，在他的客户中餐饮企业占据了60%的比重，剩下的40%是零售企业。

陈平向新经济100人讲述，他选择细分行业时有四个标准，分别是海量、高频、存量、可运营。这四个条件必须齐备，陈平才会考虑让团队布局。

依据这个逻辑，竞争对手深耕的服装专卖连锁被陈平排除在了他的生意版图之外，原因是低频、不可运营。「在低频的行业做用户运营，自欺欺人，我一年就来买两次衣服，你怎么运营我？」

3

免费不行，烧钱不行

小微企业市场可能也不行

看清牌面之后，更重要的是想清楚「该怎么打」。这需要先回到之前「输牌」的地方。

统计历年的投资事件，不难发现，资本对to B领域的关注早在2014年、2015年就已经开始。在这一波创业浪潮中，很多SaaS公司都曾遭遇滑铁卢。

那是中关村创业大街最为热闹的两年。Worktile创始人兼CEO王涛告诉新经济100人，Worktile的产品在2013年11月上线，之后很长一段时间，推广的主阵地就在创业大街的车库咖啡。

当时每逢周末创业大街都会举办各种活动，王涛就和同事一起过去路演。台下听众中有很多创业团队的成员，正是Worktile在早期的目标用户，时间一长，也会产生不错的口碑传播。

Worktile的定位是协同办公服务平台，在上线前两年主要服务小微团队。在「大众创业，万众创新」的背景下，这是早年企业服务公司的典型思路，新经济100人曾报道过的易点租、51社保在成立初期也都是主要通过刷孵化器、跑创业沙龙面向小微创业团队进行推广。

「当时随大流，都觉得好像收钱就是很可耻的一件事情。」王涛向新经济100人回忆，这一方面是因为团队认知不足，一方面也和大环境有关。

Worktile的竞争对手全都采用免费策略，如果哪家开始收费，增速会立刻下降。一旦在增速上落后于竞争对手，就意味着在融资时失去资本的青睐。在这样的背景下，团队对于免费还是收费的问题也并没有思考太多。

在用免费换规模的同时，王涛和团队也试过推广告变现，但没有成功。核心原因是to B产品流量的量级达不到支撑广告业务的规模。

2014年年底拿到宽带资本的A轮融资后，Worktile还尝试通过投放品牌广告把产品的流量做起来，但是没有收到理想的效果。事后他总结，企业服务类的产品在达到一定规模前，很长一段时间里都不适合品牌类的投放。

通过增值服务收费的模式也没有跑通。一位业内人士告诉新经济100人，早年很多SaaS公司都在讲免费转付费的故事，结果发现对客户的转化异常艰难。「这是一个大坑，业界能做到1%的转化率就是非常高了。」

Worktile试错的经历不是个案，实际上，整个SaaS行业都在摸着石头过河。

更加广为人知的案例是纷享销客与钉钉史无前例的「免费大战」「广告大战」，最后以纷享销客落败，第二次转型做回CRM而告终。

「客观地说钉钉如果没有阿里在后面，也很难走到今天。」一个SaaS创业者评价道。

2015年下半年的资本寒冬是整个行业的转折点，一大批SaaS创业者从高峰跌入低谷，免费模式在这个时间点上彻底宣告失败。

那段时间，资本市场的剧变迫使王涛开始集中全力做收入变现。无独有偶，有赞也因为免费和补贴的策略让公司一度濒临绝境，之后有赞的收入一点一点增长起来，让白鸦彻底想明白了，一手交钱一手交货就是最好的商业模式。

有意思的是，Worktile的一个竞品比他们提前一年开始收费，王涛根据对方的融资金额和花销推测，竞品公司可能是因为钱花完了融不到资而被迫转型。因祸得福，资金上遇到了问题反倒帮助团队少走了弯路，在商业化上占据了先机。

2016年春节后，Worktile开始转为收费的模式，目标客户也由小微企业逐步转向中等规模的公司。

王涛回忆，做收入是一个「很痛苦，很漫长」的过程。最早单月10万，单月20万，单月30万，单月100万，就这样一点一点突破。

沉寂一年多时间后，Worktile2017年营收同比增长600%。2018年8月，公司获得了斯道资本B轮融资。这时公司已经有3000多家付费用户，并在下半年组建了KA ( KeyAccount ) 团队重点发力大型客户。

现在，研发出身的王涛可以很自豪地说，他只需要到销售人员的办公区域站上五六分钟，就可以对团队状态、管理质量作出大致的判断。

试错的过程也是成长的过程。免费的模式行不通，烧钱投广告意义不大，国内小微企业付费意愿不足，中大型客户更有价值……这些早年SaaS公司趟过的坑，如今已经成为行业的共识。

SaaS团队最核心的能力就是对客户的理解。整个市场用真金白银砸进去交了学费，换来的不只是几个错误案例，而是对企业级市场更为深刻的洞察。未来在新的战略选择面前，历史经验也能帮助CEO作出更为正确的决定。

现在来看，很多SaaS公司已经在商业上验证了可行性，有一批公司达到了年收入过亿的规模。这些从行业最低谷、最波折的时期一路走下来的先行者，有机会成为中国SaaS下一波增长的主力。

4

产品、销售、支付

每一块都不能有短板

不止一位投资SaaS的VC合伙人和新经济100人提到过，他们在投资to B项目时，往往会更倾向于选择看上去「不太聪明」的创业者。因为太过聪明的人通常习惯于寻找捷径，而to B公司的成长没有捷径可走。

在这个链条多、周期长的行业，牌风稳健的玩家往往能在桌上坐得更久，机会主义的赌徒可能会最快出局。

对于SaaS公司来说，产品、销售和交付是核心的三个业务环节，也是他们不得不面对的三座大山。

在产品方面，to B领域很重要的一个特点是，客户会主动提出他的痛点和需求。「很多东西是不需要靠你去发明的，你把耳朵竖起来就可以，只需要看看他们是真需求还是伪需求。」

陈平的公司帮助餐饮企业做外卖后台的聚合操作平台，最初就是在2016年年初，安徽的一个餐饮连锁客户向他提出的想法。

当时外卖行业还是美团外卖、饿了么、百度外卖三家竞争的格局。陈平跑去餐厅调研，看到好几个接单器摆在桌上，一会这个响了，一会那个响了，服务员手忙脚乱。再拿到客户报表一看，丢单率达到6%。种种现象让他确信，外卖渠道的聚合是有价值的。

2014年公司只推出了一个简单的第四方支付工具，陈平就对外提出要做「互联网化门店解决方案」。事实上在当时陈平也不知道互联网化门店应该是什么样子，但是随着客户不断将一个个需求抛出来，公司系统的模块也越来越丰富，互联网化门店的雏形也逐步清晰。

对于客户提出的想法，要判断需求的真伪，更重要的是分析、提炼，抽象出共性的内容。

销售易产品副总裁叶晓峥介绍，同一个功能，客户A和客户B提出的需求表面上是不一样的，但产品经理要有能力把它归纳、总结为同一个事情。这样产品才有可能做得灵活，服务更多潜在客户。

这不仅停留在执行层面，管理者也要在产品、研发体系的建设上下足功夫。在陈平公司内部，技术人员服务好客户是100分，但如果不能做到高复用性，考核上只能打80分。

好的产品必须靠销售卖出去。闪电购售前负责人向新经济100人介绍，SaaS公司销售的攻坚战，可以简单划分成三个阶段。

在第一个阶段，客户其实没有需求，主要是带着学习的心态找SaaS公司的销售人员交流。而一家公司产生需求的过程，很难靠销售人员推动，更多是在市场层面通过媒体公关、线下活动去影响客户。

第二个阶段是客户有了需求，要开始思考怎么做的问题。这个时候客户会去做市场调研，考察不同的供给方、不同路径的方案，定目标、定标准，整个过程可能要持续半年左右。

这是非常关键的一个阶段。销售有机会引导客户按照自己擅长的思路把需求落地成可执行的方案，这样一来很可能就直接把所有的竞争对手排除掉了。

第三个阶段叫立项，这时企业已经有了比较清晰的思路，知道了具体目标是什么，大致框架什么样，关键时间点有哪几个，剩下就只需要找一家公司来把这些事情完成。通常只有到了立项阶段，SaaS公司才有希望在三个月之内把这个项目拿下来。

陈平公司销售周期最长的一个项目跟进了两年零三个月。他们内部将销售工作比喻成军队攻山头。安排一个销售主攻，给他半年时间跟进某个客户；半年过后他如果拿不下来，就从主攻变成副攻；新人上去还搞不定，就再变成副攻，最早的主攻变成「掩护的」，就这样轮番滚动。

在大中型客户项目上与竞争对手正面厮杀，每一个环节都是对经验和心智的考验。

Call high（指越过对接人，直接接触高层）的时机是否成熟，不同层级对接人的核心诉求分别是什么，怎样从客户口中打探出竞争对手的报价，如何通过其他同行了解客户的谈判风格见招拆招……

团队的韧性，在承受心理压力的同时能否保持头脑清醒，都是影响战局发展关键的因素。

SaaS行业的竞争中，销售是先手，团队打单的能力决定了短期收入数据的增长，交付是后手，公司要凭借产品落地的效果赢得市场口碑。

在新经济100人访谈的一些SaaS公司中，交付团队的规模甚至会超过销售团队。在销售过程中，通常就需要有交付团队参与进来。这是SaaS公司容易被外界忽视的一个版块。

服务大中型客户时，没有哪家公司能够拿出一套标准的软件直接发给客户上线使用。一个SaaS软件只要与业务流程相关，公司都要去理解客户的业务流程，把这业务流程通过软件配置出来，遇到标准软件没有的功能，还要进行二次开发。

标准的流程从需求调研、出方案、配置、开发、测试、培训到最终上线，短则需要一两个月，长的可能要持续半年甚至更久。

如果产品足够成熟，交付工作可以外包给合作伙伴负责。在埃森哲、IBM这些主流的咨询公司中，都会有Salesforce的产品线。一位Salesforce合作伙伴的高管推测，全球范围内可能有数万人在帮助Salesforce做交付。对于创业阶段的SaaS公司，往往需要先自己招募实施顾问，构建交付能力。

5

先把根基扎到足够深

再慢慢地往上长

无论产品、销售还是交付能力的构建，都不是一朝一夕的事情。SaaS公司形成核心竞争力的过程，也正是通过服务一家又一家的客户，不断积累、夯实这三项能力的过程。

在销售易创始人兼CEO史彦泽看来，to C的公司就像竹子，春天一浇水，立即会长出来很大一片。而to B公司要先把根基扎到足够深，再慢慢地往上长，它不会突然间窜到多高，但是一旦长成参天大树，一般的外力也很难将它撼动。

IBM诞生的同一年，中国发生了辛亥革命。在机械时代，IBM做的打孔机、制表机主要的功能就是帮助政府部门、企业提高管理效率。

此后100多年的时间里，IBM历经电子时代、PC时代、服务时代三次成功转型屹立不倒，在这棵参天大树背后，美国的企业服务公司也在多次技术更迭中遍地开花。

1977年，拉里·埃里森与合伙人受IBM研究论文的启发设计出了关系型数据库系统，成就了Oracle这个千亿美元软件帝国的开端。

1999年，Oracle最年轻的副总裁马克·贝尼奥夫从公司离职创立Salesforce，前老板拉里·埃里森给他200万美元作为天使投资。这家CRM公司在云计算的浪潮中成长为又一家千亿美元市值的软件公司。

在一个个创新与颠覆的故事背后，传承与沿袭的色彩同样浓烈。而IBM，即便在90年代深陷危机的时间段，仍旧被视为「美国的财富」。

对于中国的SaaS公司来说，在短期以消费互联网作为支点，在中期等待经济周期的波动、用户习惯的变迁，在长期，to B公司长久的生命力和对国民经济的巨大价值，是他们真正的底牌。

从这个角度看，中国SaaS公司还有很长的路需要走，也有很高的山可以攀。