如何提供iaas商品(如何提供产品)

如何提供产品

制造商家必须以人为本，造出好的产品，让大家使用放心的，不要老是好坏的产品，就拿农民用的拖拉机，就是个很好的利止，国产拖拉机使用月八的，就有漏油的地方，外国的拖拉机就没有这现象的，所以国家要管控制造行业的，给国人造出好的产品，叫国人使用放心的，

如何提供产品认证

食品质量安全标志也就是QS标志，目前改为生产许可标志，办理流程如下：　　

受理企业条件要求：　　

（一）、企业应具备以下基本条件：　　

1、有营业执照；　　

2、有与所生产产品相适应的专业技术人员；　

3、有与所生产产品相适应的生产条件和检验检疫手段；　　

4、有与所生产产品相适应的技术文件和工艺文件；　　

5、有健全有效的质量管理制度和责任制度；　　

6、产品符合有关国家标准、行业标准以及保障人体健康和人身、财产安全的要求；　　

7、符合国家产业政策的规定，不存在国家明令淘汰和禁止投资建设的落后工艺、高耗能、污染环境、浪费资源的情况。　　

（二）、企业持下列材料向当地质量技术监督局提出申请：　　

1、《食品生产许可证申请书》一式三份；　　

2、营业执照、卫生许可证、企业代码、法人身份证复印件各三份；　　

3、原生产许可证证书及复印件三份（换证企业）；　　

4、企业平面布局图、工艺流程图（应标明关键设备和参数）；　　

5、企业质量管理制度一式二份；　　

6、企业标准文本复印件一式三份（执行企业标准的）；　　

7、已获得HACCP认证证书、出口食品卫生注册（登记）证的企业，提供证书复印件一式三份；

8、产品《实施细则》中要求的其他材料。　　

办理食品质量安全检验报告项目依据：　　

1、中华人民共和国国务院令第440号《中华人民共和国工业产品生产许可证管理条例》　

2、国家质量监督检验检疫总局令第52号《食品生产加工企业质量安全监督管理办法》　

3、《食品质量安全市场准人审查通则（2004版）》和各类食品《审查细则》　　

受理范围：国家实施食品生产许可证管理的28类555种食品的生产企业提交的申请。

如何提供优质产品

良好的沟通和与客户建立互相信任的关系是提供良好客户服务的关键。在与客户的沟通中，对客户保持热情和友好的态度是非常重要的。客户需要与我们交流，当客户致电投诉或反映问题时，是希望得到重视，得到帮助。我们要设身处地为客户着想，体会客户的感受，重要的是在沟通当中要始终保持冷静和热情友好的服务态度。

负面的印象可能长久地影响客户对企业服务的看法及信任。所以，当客户态度不好时，我们也要保持冷静、耐心、热情的态度为客户服务，让客户感到满意。客户服务不是利润中心，并不直接创造经济效益，从某种程度上说，它甚至可以看成是一个企业的成本中心。客户服务是一个持续过程较长的工作，并且回报极低，甚至是没有，维持良好的客户服务需要投入较大的成本，提供优质的客户服务更需要企业持续投入大量精力和财力。

但是，之所以称其为“客户服务”，是因为它是为“客户”提供服务的。客户是公司的资源，是根基，是命脉。就犹如一个士兵，他有强壮的体魄和高超的战斗技巧，但如果没有精良的装备，在战场中他的生存机率是很低的。通过提供优质的服务，可以赢得客户的信赖和支持，确保留住每一个现有的客户，并不断开拓潜在的客户，为企业带来源源不断的效益，这也正是客户服务的魅力所在。伴随着互联网技术的不断发展，企业客服部门正在成为企业联系用户、获取用户第一手信息的关键点，同时也是企业维护客户关系，以及创造增值服务的关键部门。

如何提供产品的自主知识产权

在全社会提高知识产权意识,我们有大量的工作要做。

我们要利用各种媒介,大力宣传知识产权在建设创新型国家中具有重要地位和作用,全面、准确、有针对性地宣传和普及知识产权的相关知识。我们要在制度建设上扎扎实实地取得进展。我们要抓紧制定并实施国家知识产权战略,从知识产权的创造、管理、保护、运用等各个方面采取措施,支持形成一批对经济社会发展具有重大带动作用的核心技术和关键技术装备的自主知识产权,形成一批拥有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的优势产业。我们要按照履行承诺、适应国情、完善制度、积极保护的方针,适应我国经济社会发展的需要,适应国际知识产权保护的发展趋势,完善知识产权法律法规体系,为鼓励自主创新和维护权利人合法权益提供有力的法制保障。我们要加大执法力度,依法严厉打击和有效遏制侵犯知识产权的违法犯罪行为。我们要加强知识产权专门人才的培养,特别是要加大知识产权高层次人才培养的力度,加强对党政领导干部、行政执法和司法人员、企事业管理人员的知识产权工作培训,提高他们做好知识产权工作的能力和水平。

如何提供产品研制质量

概念开发和产品规划阶段、详细设计阶段、小规模生产阶段、增量生产阶段。

中试就是产品正式投产前的试验，是产品在大规模量产前的较小规模试验。

企业在确定一个项目前，第一要进行试验室试验，第二步是小试，也就是根据试验室效果进行放大，第三步是中试，就是根据小试结果继续放大，中试成功后基本就可以量产了。

产品经理确定项目是否可做，试验室试验归属研发部门完成，小试和中试统归属中试部门完成，两个部门有各自的工艺和质量人员参与。目前的现状是中小企业的中试部门基本都是从研发部门中衍生出来的，在人员学历和素质上都不能很好的提出建设性的意见，此外，有些中试部门甚至归属于研发部门垂直管理，中试部门还主要承担与制造中心、供应链体系之间的良好，有效的沟通，包括完成一些特殊订单，这些都对中试工程师自身能力有很好的要求。

中试不是一次性的验证行为，而是一个从小批量验证到逐渐放大产品验证数量的循序渐进的过程，中试分为三个小阶段：

1.小量中试：主要针对硬件、结构、软件设计验证，初步验证可生产性，可能包含一次或者数次生产，直到无重大硬件、结构、软件问题为止；

2.放量中试：主要针对硬件、结构、软件、工艺、测试、维修、物料的验证，主要验证设计遗留问题以及批量可生产性验证，直到无重大可生产性问题为止；

3.小批量生产：主要对硬件、结构、软件、工艺、测试、维修、物料、质量以及相关生产文件进行全面验证，以可生产性验证为主；直到生产质量管理成本、合格率到达企业目标为止。

如何提供产品本身的竞争力

大家好，我是华师哥，华山上的小师哥。今天我与大家聊一下企业应变能力的提升。什么叫做企业应变能力呢？我们今天为什么要关注他呢？

大家想一下，在将来的某一天，你的老板或者合伙人需要你站出来解决公司的难题的时候。你会怎么做？是迎难而上？还是退居二线，逃避问题？

你选择退居二线，逃避问题的话，那你的企业，会即将面临破产；而你的老板的企业，觉得你没有管理企业的能力，你将永远得不到提升，更严重的，你将会给辞退。

相反，如果你是迎难而上的话。你的企业还或许有一线生机或者老板的企业因为你的努力，至少会让他感觉到你是对企业忠诚的，同时如果你有能力让企业渡过难关，那么，你就有可能晋升高级管理层。

我们回归到核心的问题，你有没有令企业起死回生的能力？

如果我们说有，假如现在企业已经遇到困难，我们应该如何解决呢？那你成为一个管理层或老板时，怎么样才能够让你的企业避开这些企业经营风险呢？

首先我们先来分析一下，企业会遇到一些什么样的困难？

根据我对企业的咨询的经验，企业都会遇到以下这些问题。

第1个是经营方式的问题。

有多少企业的组织架构层次多。信息反馈渠道时间长，有些时候甚至失去真实性。这样大大的降低了领导层的决策效率，这是最致命的危险。

许多企业都是中央集权化，权力很大。伴随着一些官僚系统就产生。这些也遏制了企业的发展。

第2个是融资能力的问题。

由于企业的经营化是以一种私有化观念比较严重，这样就不利于外部资金的进入，这样很想就丧失了融资的能力。

在产品结构方面，如果产品是一个单一化产品经营，这样会是使公司的收入来源过窄，不利于公司的资金运转。

第3个是抗风险能力的问题。

许多企业没有看风险的预估系统。举个例子：当某个酒店突然没电了，我们第1时间会想到是做什么？是不是启动酒店的后备电源？那是不是一种风险预估的行为。建立后备电源储存备。

我们的企业经常也会遇到资金短缺或者是人工荒，或者又或者是公关危机等等。在做这些风险预估系统的时候。为的就是提高自身的企业的抗风险能力。但是许多企业是没有这方面的意识。

第4个是生产技术研发的问题

许多企业都是靠生产技术起家的，送洗衣液，拥有很大的技术系统，但是，往往这种企业的技术系统会成为企业的累赘。

为什么呢？很简单，就是怕别人偷走了他的技术，做了一个严密的防贼系统。

第5个是创新意识的问题

创新意识的更新与企业的人才管理有重要的密不可分的关系。因为老板不可能是一个全面发展的人。在如今红联网发展的新时代，许多老板已经跟不上进步，因此必须要引进人才管理，引进职业经理人弥补他的这个缺陷。

因此企业的管理复杂化，古板和反应迟钝等病态会造成企业各种各样的运营风险。

因此我们要提升应变能力。必须要做到以下几点。

第1点，机构重组，化大为小，承包经营，定岗定责，以绩效考核部门。

第2点，采取多元化经营战略，减低单一产品收入风险。

第3点，采取网络化通讯管理，即视频会议。让公司决策能迅速传到各部门。使公司资源盘活起来。

品牌质量规格个性化将是未来竞争的主要手段。企业如果一直不重视自身的问题。不能让企业与时俱进。企业家面临困局，越来越多，因此提高企业的应变能力，才能够使企业的竞争中脱颖而出。

如何提供产品本身的竞争力和优势

你有他无，他有你强的区别

针对你提出的概念部分，比较专业，我给你从百科里面引用过来，供你进行理论上的理解和认识。针对区别和联系，我会结合我自己的理解进行阐述。

核心竞争力的概念解释

核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式。随着企业资源的变化以及配置与整合效率的提高，企业的核心竞争力也会随之发生变化。凭借着核心竞争力产生的动力，一个企业就有可能在激烈的市场竞争中脱颖而出，使产品和服务的价值在一定时期内得到提升。

竞争优势的概念解释

竞争优势（Competitive advantage），是相对于竞争对手拥有的可持续性优势，分为成本优势、差异优势及聚焦优势。《竞争优势》是美国哈佛商学院名牌教授迈克尔·波特的著作，是本领域的又一圣经。他的每一部书都成为国内企业中、高层管理人员及在读研究生的必读书目。他的所有理论都建立在全面细致的科学调研的基础之上，极富操作性。

区别在哪

核心竞争力是体现你自己具有别人不具备的能力，就像很多餐饮店。虽然大家都在做餐饮，但是你家有的祖传秘方。让你家的做出的菜品，让人吃了就是流连忘返。而别人家及时买回去研究，也不能找到方法门路，这就是你家的核心竞争力，别人学不去的。

竞争优势是体现在你们有同样的产品时候，你们比别的提供更有优势的服务或者产品特色，例如同样是酱猪肘，你家做的酱猪肘在颜色和配菜上相比别人家更有优势。或者像海底捞一样，同样都是火锅店，但是海底捞的服务员有更大的自主权，让客户享受到家一样的火锅以外的服务，这样的就是竞争优势，这是成就海底捞的因素之一。

联系在哪

核心竞争力和竞争优势的区分界定虽然很清楚，但是很多时候我们容易混淆，这也是他们的联系所在，就像同样是酱肘子，你家用祖传秘方做出来的好吃，但是你家没有在配菜上做出更多的努力，就是单纯的以核心竞争力来打拼市场。这样的结果就是，对于对口感有要求的用户是可以俘获的。对于外观质感有有要求的客户是容易流失的。但是因为你有核心竞争力，相比的竞争优势是你可以通过学习弥补的，因为竞争优势没有明确的标准和界定。所以你可以结合同行的优势，进行自己结合实际的创新改良。

核心竞争力我觉得是一个武功秘籍，不容易被所有人掌握，可复制性差。竞争优势，是一个可以被大多数掌握的，可以学习达到的，可复制性强。这是我对核心竞争力和竞争优势的理解和认识，欢迎大家批评指正。

如何提供产品质量

品质是指食品的优质程度，包括风味、表观和营养成分，也可以说品质是食品的综合特征，直接决定着食品的可接受性。

品质特性：

1、功能(Performance)：冷气机是可以产生多舒适的空气品质；洗衣机能把衣服洗得多么干净；电视机的画面有多么清晰好看。

2.、特点(Features)：像冷气机附有遥控装置，具有直角画面的电视机，附有安全气囊的汽车，比较上就有较高的品质。也就是指较低的不良率，这就比较单纯是指生产上的品质标准是否达到。

3、可信赖度(Reliability)：每次买到产品其品质是否具有一致性，尤其是电子产品，如果常常买到有问题的，或是品质不稳定的产品，自然消费者会失去信心及信赖感。

4、耐用度(Durability)：耐用度是指产品可以使用的年限，像早期的大同电扇，就具有很高的耐用度。

如何提供产品供应链

（1）供应链成员的选择（供应商、生产商、物流商、销售商）

选择供应商要考虑的主要因素：价格、质量、服务（交货准时性、提前期、批量）、存货政策、柔性、成本构成分析。

供应链销售渠道的选择：销售范围与规模、下线的客户规模、预测能力、广告、市场占有率、投诉处理能力、渠道相关位置、信息技术、市场口碑好。

（2）供应链成员间的信息共享

在供应链成员间的信息共享中，管理主要解决与谁共享、共享什么、怎样共享。

（3）供应链成员利益分配

在供应链管理中，要进行利益分别，主要遵循一些原则：坚持风险与利益相平衡、坚持个人合理利益、坚持多劳多得、供应链总体规律（供应商获取利益<生产商获取利益<分销商获取利益<零售商获取的利益）、供应链利益便向有核心资源的主体、利益分配向具有核心竞争力的企业分配等原则。

（4）供应链风险承担与管理

在供应链运作过程中，加强风险管理，分好成员的责任。在风险管理中，建立好的风险管理流程：风险识别、风险衡量、风险控制、风险管理实施与评价。运用一些方法进行控制与管理：运用期货与期权、订完善的合同、建立好的利益分配机制、建立战略合作伙伴关系、加强信息交流与共享，优化决策过程、加强对供应链企业的激励、柔性化设计、风险的日常管理、建立应急处理机制等。

（5）供应链的整合与供应链协调

供应链的整合是企业和它的供应链伙伴之间战略性合作的程度。通过协调管理组织内部和组织之间的业务流程，实现有效果、高效率的下列几个流的管理：物流、信息流（资讯流）、资金流、价值流和业务流目标：以低成本和高速度提供最大的价值给客户。主要分为内部整合与外部整合。

供应链协调是在企业的决策和计划系统中应用流程管理的方法，产生一个协调市场、销售、生产、采购、物流的有效的管理机制。同时，通过滚动和整合的计划方法进行市场目标、财务目标、库存目标、服务目标和生产目标的适时和合理的调整，从而提高企业整体的运营效率。供应链的协调包括了生产计划协调、物流的协调、价格协调、销售协调等。

（6）供应链成本控制

供应链三个层次的成本：直接成本（指生产每一单位产品所引起的成本，包括原材料、零部件、劳动力和机器成本等。这些成本主要是由原材料和劳动力的价格所决定）、作业成本（指管理产品生产及交付过程中所引起的成本，这些成本因公司的组织结构而生）、交易成本（包括处理供应商和客户信息及沟通所产生的所有成本）。

（7）供应链契约管理

供应链契约是指通过提供合适的信息和激励措施，保证买卖双方协调，优化销售渠道绩效的有关条款。供应链的契约主要包括：定价决策契约、订货决策契约、供应商持股与零售商售股的激励契约、批发价格契约协调契约、收入共享契约、利润共享契约、收益共享契约、回购契约、退货契约、期权型契约、批发价格契约、数量柔性契约、数量折扣契约、数量弹性契约、价格补贴契约。

（8）供应链战略伙伴关系管理

供应链企业间战略合作伙伴关系本质上要求各伙伴企业在共同利益目标下相互信任、信息共享，以达到“双赢”(win-win)。企业基于相互信任、互惠互利、信息共享、风险共担、协同工作等一些基本原则。企业之间以协议或者契约方式联系起来，借以保障交易活动的顺利进行。供应链战略合作伙伴关系是一种竞争性的合作关系。供应链战略合作伙伴关系具有相对稳定性。运作协调性是供应链管理持续追求的目标，同时也是供应链企业关系最重要、最本质的特征。

（9）供应链成员激励

对供应链中的成员，必须用一些不同的激励方式进行：价格激励、订单激励、商誉激励、投资激励、信息激励、淘汰激励、新产品或新技术的共同开发、组织激励等。

（10）供应链的客户需求管理

企业必须以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标，所有的资源和流程都需要进行优化以更好和更快的服务于顾客，结果是产品和服务的高质量，低成本，迅速地流向市场，最大限度地把满足客户的需求同提高企业的经营效益统一起来。

如何提供产品和服务

生产产品的范围是很大很杂的，如果单就老百姓日常的生活用品而言的话那么生产出的产品也有几十上百种比如出行用的汽车，电动自行车，摩托车，自行车，三轮车等等。

再如家用的电器产品有空调，彩电，冰箱，微波炉，热水器，电脑等等所有这一切都是生产厂家生产出来的产品提供给人民大众服务的。