加盟saas干什么(saas需要什么技术)

saas需要什么技术

阿里云是国内公有云排名第一的提供商，大约占47.6%的市场份额。从技术特点来看，一开始模仿aws，依托自己的资源、人力、财力、运营、运维经验等逐步发展壮大。

阿里云的以IaaS为主，也提供PaaS服务，以及主要由合作伙伴提供的SaaS服务（如建站、视频会议等等）形成完整的生态。

虚拟化一开始是xen，目前也提供kvm、容器技术。 有自己的sdn、大数据、AI、区块链的技术，各行业的解决方案。

整套系统飞天，有很多组件，如伏羲等

做saas平台需要多少名技术

SaaS的收入模型至少可以分为以下四种。

1.纯自动化的订阅收入模型

所谓纯自动化的订阅收入模式，即SaaS交付之后的运行不再需要人工介入，而是由软件自动化提供，即“SaaS收入=软件产生的收入”。这是一种理想的收入模式，由于CTS大大降低，所以这种收入模式的盈利能力强，不受服务水平的影响。

如果有可能，SaaS业务设计应尽量支持这种收入模式。订阅模式的优势是有更好的收入可预测性，就是说未来ARR是可预测的。但是这也有一个重要的前提，为了使订阅模式成立，需要保证订阅用户持续付费，也就是尽可能保证客户不流失。

如果SaaS业务依赖纯粹的订阅模式，客户一旦断约，将导致无法预测收入，还会造成续费损失。

2.自动化+人工服务的订阅收入模式

这种收入模式仍然属于订阅模式，只是收入的结构中由两部分组成，即“SaaS收入=软件产生的收入+人工服务产生的收入”。显然，与纯自动化的订阅模式相比，这种模式的一部分收入受到人工服务能力的限制。除了增加CTS外，效率也会受到人工因素的影响。

关键问题是，这种SaaS模式的复制能力较差，这是因为需要合格的人工服务资源，比如一个SaaS数据分析业务，多数情况下需要数据和算法工程师的配合，才能为客户提供数据服务。

如果收入结构中的人工服务收入占比过高，所产生的效率问题会使复制能力受到限制，导致盈利能力的降低。

3.混合收入模式

与完全订阅模式不同，在混合收入模式下：SaaS收入=订阅收入+其他收入。比如电商SaaS除了固定的店铺服务费（订阅）之外，还包括流量费、交易费、交易提成等非订阅收入。

如果订阅收入占比太小，收入的可预测性就会变差。这种混合收入模式在国内很流行，因为订阅收入占比小，所以更抗客户流失，这就可以不受订阅模式回款周期的限制，集中力量把其他收入做大，国内SaaS概念的上市公司大多是这种模式。

但这并不能说明混合收入模式一定是健康的。实际上，这种模式的风险比较大，因为其他收入不可控。特别是当其他收入占比较大时，如果业务模式不能形成稳定的其他收入，整个营收随时可能滑坡，使收益变得不稳定。

4.类SaaS收入模式

所谓类SaaS收入模式，是指除了服务平台架构是SaaS技术模式外，订阅收入的占比为0。也就是说，所有收入都是“其他收入”。类SaaS收入模式的形式很像订阅收入模式，商业模式是通过业务拓展（Bussiness Development，BD）开发客户，之后依靠客户持续复购取得收入。

虽然达不到订阅收入那么准确的预测，但收入曲线与订阅模式相似；虽然没有CTS，但为了维持客户的复购，BD的服务也是有成本的。

saas平台好做吗

支付是支付宝联合蚂蚁科技面向服务商推出的免开发、低成本、可靠的移动收单saas服务，可以支持多支付渠道、多支付场景，提供服务商商户管理及各种增值服务，同时依托支付宝强大的营销运营工具，建设出一套数字化智能收单平台，助力服务商快速优质拓展商户，让商户享受一站式支付经营管理的便利。

目前国内SaaS产业供给侧呈现聚焦细分领域快速进化的状态。

从最初兴起到逐渐落地各个行业，SaaS产业影响力不断提升，正颠覆着老牌厂商、行业巨头的格局。目前国内各大厂商在细分领域都各有建树，各自专长的领域也不尽相同，因此我们评说国内SaaS平台的时候很难去说清楚一家SaaS平台综合各个方面究竟做得有多好，不妨把目光专注在某个细分领域，细分才是未来国内SaaS企业发展的大势所趋。

saas主要做什么

云分为laas,paas,saas三层架构，saas软件即服务，主要是应用层。

saas有什么好处

身处大数据时代的我们，借用大数据，不仅让我们的生活越来越美好，而且也为企业节约成本带来意想不到的收获。那么大数据到底能为企业节省多少成本？

　　每个客户都是数据源。当成千上万的客户累积到一个平台上，就有成千上万个数据源，这些数据源需要用全新的方法来提炼，也就是云计算，云计算作为计算资源的底层，支撑着上层大数据，通过大数据的整合分析，就会总结出新的规律，从而帮助企业了解客户，实施合理的营销策略和市场规划，帮助企业节约成本。

　　企业的经营成本分很多种，但主要还是指在经营期内应该负担的全部成本，包括销售成本、销售税金、管理费用及财务费用等。

　　——对电商行业来说：大数据可以减少从生产到物流环节的成本。比如，消费者行为、商品属性都可以转化成数据，数据让企业实现“按需生产”，可以帮助降低生产成本;通过大数据平台对商品优缺点、消费者购物习惯分析，以及互联网商品用户反馈的评论数据等，还可以通过计算预判未来商品销售情况制定新的产品战略及营销战略;在运输成本上，大数据技术还可以将一车货物满载率从96%提高到97.9%，从而实现“装得最满、用时最少”。此外，大数据技术还可以帮助物流公司提前预测路况，帮助货车选择最佳行驶路线，减少运输成本。

　　——对金融银行业来说：与传统电商相比，银行缺少中小微企业及个人客户交易数据的积累，也不具备电商平台这样的自有交易场景，面对小微客户和个人客户发放信用贷款时，缺少此类数据的支撑。面对这一短板，各家商业银行开始搭建自有的电子商务平台，如工行的融e购平台，通过平台产生交易流、资金流、信息流。银行通过这些信息数据，便可以对客户进行数据分析，在信用分析的基础上为客户发放贷款数额或推销相应的金融理财产品，降低银行的风险，减少成本。

　　那么，大数据到底能帮企业节约哪些经营成本呢?

　　1、信息成本

　　“信息”与“数据”是我们在日常生活中，时常互相替换的两个概念。但是事实上，它们的区别可谓泾渭分明：搜集而来的，是信息;沉淀下来的，才能叫数据。有了互联网之后，数据的沉淀和利用，变得更加容易，成本也更低。

　　信息成本同实物资产、人力资产、技术、财务资源及知识一样，已成为经济发展必不可少的生产要素。在多数情况下，信息并不形成企业产品实体，这与人力不构成产品实体的道理是一样的。信息产品的品种也纷繁多样。从本质上说，任何可以被数字化的事物都是信息。信息是消费者必须在试用一次后才能对它进行评价的产品，因而信息是“经验产品”。信息对不同的消费者有不同的价值，不管信息的具体来源是什么，人们都愿意为获得信息付出代价。比如房产企业会为了了解用户，去购买用户数据信息;互联网公司玩烧钱游戏，说到底圈的也是用户的数据。

　　在现如今的信息时代，面对如此复杂的需要和大量信息，早期的最简单的收集方式，仅靠个人的看、听、读早已不再适用，机器系统虽能满足对速度、批量和准确性的要求。借用大数据平台挖掘信息，将信息处理转化为数据，将会为企业带来意想不到的收获。

　　2、生产成本

　　生产成本包括材料费、人工费和制造费用。其中，材料费的控制主要是防止不必要的浪费;人工费的控制主要是提高工人的生产效率;制造费用的控制主要是防止在温度适宜的时候开空调、光线合适的时候开灯、不应该开水龙头的时候出现长流水、在可以维修的时候报废了某机器零件等。

　　生产部要获取的数据信息就是一周内或者半月内领了多少原材料、生产出多少产成品，将这些数据信息输入系统内，与以往的数据资料信息进行对比。人工费也要合理控制，可以综合比较计件工资模式和计时工资模式下的单个产品的生产成本数据信息，通过这种对比，找出提高生产工人生产效率的方法，降低单位人工费。

　　在生产过程中，数据信息全程监控，通过电量数据变化表，检查白天几点钟到几点钟是否开灯、开空调;根据水量数据变动表，检查是否出现长流水;根据机器维修记录表，看是否存在很多零件替换情况。以这种方式对生产车间进行控制，可以很好地降低生产成本，提高生产效率。 同时，销售部要实时监测市场变化，根据往年企业同类产品的销售情况，分析总结影响销售情况的因素。生产部要及时获取销售部实时数据，一旦市场出现和销售部当初预测不一致的情况，也可以及时改变策略，以免影响企业利润。

　　3、管理成本

　　据说90%的企业倒闭是因为管理不善造成的。如何让管理更高效、更轻松是每一位企业管理层最伤脑子的事情，毕竟企业管理不像流水线生产产品一样。企业管理的面很多，涉及到内部管理及外部经营管理。

　　基于现代化企业移动办公需求持续增长及客户关系管理难的现状，数企BDSaaS把企业OA(协同办公)功能和CRM(客户管理)的功能综合到一个平台，OA办公系统集成先进的CRM功能，对客户资源、销售订单等都进行深层次的挖掘。为企业内部的管理提供有效的支撑和规范，也为企业的营销提供有效的支持，极大地降低企业管理成本。

　　数企(OA+CRM)根据企业需求量身定制办公管理平台，不仅能让企业管理者管理企业更轻松，更简单，查看员工月度、周度任务及日常工作日志更便捷，清晰洞察每一位业务员的工作动态，实时掌握业务员的销售业绩。有效提高提高员工工作积极性、提升企业业绩、增进企业内部的沟通交流。

　　另一方面，也可以帮助企业员工随时随时提交工作日志，收发邮件，提交审批等，节省大量时间。用手机就可以轻松查看今日、明日、本周的日程安排，提升工作效率。帮助员工快速有效的管理客户资料，凝聚客户关系。全面详细的客户资料及客户跟进等功能，并且支持客户移交或共享。轻松查看今天需要联系的客户，已过期未联系的客户及未处理的服务等等。强大的数据导入导出功能，使员工快速掌握客户资源信息及销售业绩。

　　4、采购成本

　　在网络信息发展迅速的今天，电子商务平台离人们的生活越来越近，线上购买对企业对个人来说也越来越常见，企业的材料可以向实体供应商采购，也可以通过网络电子商务平台进行采购。

　　在线上采购，原材料的数据信息都可以获取到，包括价格、质量、评价、产地、用途等，由于供应商比较多，企业作为采购方有较强的议价能力，通过和线上供应商交流磋商协定合理的价格和批量，将协定结果进行汇总分析，最终选择适合企业的、质量优良而价格合适的原材料。用这种汇总数据信息然后分析得出的结论，有利于企业选择物美价廉的材料供应商，从而减少采购成本。

　　5、仓储成本

　　在大数据时代，数据获取的及时性很重要，企业仓储部门联系着采购部、生产部以及其他部门，仓储部的材料既不能太多以致闲置浪费，也不能太少以致延误生产。生产部门、管理部门或者销售部门以及后勤部门领用材料，填写领料申请单，将这些数据输入系统内，如果发现生产部门领料过于频繁，系统就会发出预警，提示是否出现车间用料浪费的情况，或者是否存在工人将材料挪用别处或者私自带离企业的情况。

　　仓储部的信息要实时更新，时时传送，时时总结和预测，生产部的生产计划要实时与仓储所存材料进行对比、核对，一旦发现不匹配就要检查仓储材料存量，及时采购。仓储部要及时获取生产部一段时间内计划生产所用总材料数量，并根据以往仓储数据资料分析出最佳订购批量，确保在不耽误生产及销售的情况下，最大程度上减少企业库存成本，为企业节省一笔支出。

　　6、营销成本

　　在实体店销售，往往会由于地理位置的 因素，企业的销售市场受到局限，而网络销售就可以避免这一点，网络面向的人群扩大了，自然而然就会增加销售量。至于在哪个或哪些网络电子商务平台上销售，企业可以收集各个平台的信誉、受欢迎度、被认可度、销售量等数据信息，还要结合该商务平台上同类产品的销售价格、销售数量、销售潜力等信息进行综合考虑。

　　企业选定了大数据平台后，可以制定合理的价格及促销方案，并成立专门的网络营销团队，激活网上销售渠道。 在网络销售平台上，可以比较容易地获得老客户的资料，甚至可以分析出他们的职业、年龄以及爱好等，也可以看到有哪些潜在的客户。针对这样的客户，我们可以发放一些网络优惠券，激发购买的积极性。这些方法在增大企业销售量的同时，可以减少企业销售成本，因为网络销售成本在一定程度上比实体销售成本低很多。

　　7、运输成本

　　企业在实体销售产品时，有时需要将批量产品运输至购买商，选择哪种运输渠道或者物流方，要根据具体情况分析，针对小批量、中批量和大批量的产品区别对待，搜集物流企业价格数据信息，分别进行洽谈以及汇总对比，找出能为企业节省更多运输成本的方法。

　　在网络销售中，物流显得更为重要，因为相对于大批量购买的厂家来说，零售商对物流速度的要求更高，所以企业在物流合作方的选择上，除了要考虑经济成本之外，还要考虑速度。由于物流企业的特殊性，针对不同地区，其收费标准不同，所以必要时可以选择与多家物流方合作，根据客户购买区域的不同，为其选用不同的物流方，确保用户在最短的时间内收到产品，这在某种程度上会增加客户对于产品的满意度。

做saas的

线上服务产品的客户开拓，日常运营，技术保障，优惠策略制定。

saas有前景吗

在我们看来，无论从哪个角度看，中国的SaaS行业好像都不应该只是现在这样。

比如，盘点中美上市的科技公司会发现，美国to C领域与to B领域市值之比是6:4，但在中国这个数字是20:1。

再比如，中国市场VC的投资总额已经与美国相当，在SaaS领域美国企业获得了全球70.1%的融资，而中国只有11.7%。

还比如，对比云计算IaaS、PaaS、SaaS三层架构，全球市场中SaaS占据了52.5%的份额，在中国却是IaaS分走了最大的蛋糕，占比达61.2%。

2018年，产业互联网的概念蹿红，BAT大举布局，PE、VC加速进场。新一批创业者跃跃欲试，错过了to B领域，似乎就错过了新一波历史性增长机遇。

回过头来看，2008年CRM（客户关系管理系统）服务商八百客获得1700万美元融资，如果从那时追溯至今，SaaS公司屡败屡战的故事已经讲了10年之久。

这就像是一个人在牌桌上想着，前面输掉这么多，或许下一局该赢回来了。在他下一次把筹码推向赌桌中央之前，必须先想清楚两个问题：

这次有没有抓到一手好牌？

以及，后面应该怎样来打？

1

国内发达的消费互联网

是SaaS公司崛起的支点

根据IT桔子统计，2018年企业服务领域投资事件为1087起，是VC投资最多的行业，其中367家公司在一年内完成了两轮融资，数量同样位居各行业之首。

从宏观趋势上看，有很多推动SaaS行业增长的利好因素。

在收入端，野蛮增长的时代结束，增量经济转向存量经济，红利经济转向效率经济；

在成本端，人口红利消褪，劳动力价格上升，倒逼管理者使用系统和工具来提高效率；

在企业内部，各个层级的代际更替正在发生：当90后进入职场、80后进入管理层、家族企业开始面对下一代接班的问题，使用企业服务的态度也在发生改变。

这三点是中国SaaS的基本盘，但很难成为当下业务崛起的依仗。它们都不是最近一两年刚刚出现的趋势，也不会在未来一两年为SaaS公司带来爆发式增长。宏观经济需要在更长的时间维度上对行业施加影响。

「我一直在思考，中国10年以后一定会需要招聘软件，企业的工作一定会更加数字化，所有这些东西都会支持我（做下去）。」赵欧伦创立的Moka主要做招聘管理系统，他们在2019年3月刚刚完成由高瓴资本领投的1.8亿元B轮融资。

赵欧伦曾在硅谷有过工作、创业的经历，回国之前他早已习惯使用很多软件工具来管理团队。他随口就能说出一长串以往经常使用的SaaS产品：

研发工作需要GitHub、Pivotal Tracker等软件辅助，在此之外，有聊天工具Slack、视频会议系统Google Handout、日历工具Google Calendar，以及用于薪酬管理的软件、测算NPS（净推荐值，用于分析顾客忠诚度）的Delighted、计算员工满意度的Glint等等。

等回到中国创立Moka后，赵欧伦发现找不到这么多好用的工具，另一边反倒还有员工抱怨，公司的软件太多，不知道该用什么。

经济周期的波动，使用习惯的转变，都需要时间。这是一张埋在牌堆中的大牌，中国的SaaS公司一时很难抓在手里。

那么，当下中国SaaS公司手里究竟有什么牌可以打？

2017年，为了做PaaS平台，销售易创始人兼CEO史彦泽需要跑到硅谷招募研发人才。一位猎头告诉他，要有心理预期，招齐十名左右的核心成员可能需要两年。一般在硅谷挖技术人才的中国公司只有BAT级别的「大厂」，而销售易既没有品牌，也给不出超额的薪水。

最终史彦泽在美国只停留了两周，便招来了6名来自SAP、Oracle等公司副总裁、总监级别的研发高管。

史彦泽告诉新经济100人，他们愿意加入销售易，很大程度上是因为认可这样一个观点：在中国有机会开发出Oracle（Siebel）、Salesforce 之后新一代CRM系统。

国内移动互联网、社交网络的发达程度已经超过了美国，微信的链接能力、小程序的灵活性，都是美国市场不具备的。

「当你去看这些新的技术，跟企业级的业务流程结合在一起，马上就能看的到一个超过美国的CRM系统。」史彦泽说。

事实上，史彦泽的设想在垂直行业已经出现了成功案例。

2013年，有赞转做交易工具时，创始人兼CEO白鸦对天使投资人李治国说：「我觉得我摸着了一把大牌。」

当时李治国追问，白鸦回答：「我也不知道是什么牌，我就知道是把大牌。」

后来白鸦想得越来越清楚，自己手上的大牌是：电商商家需要一个基于微信流量的CRM系统。

当通用型CRM公司面临瓶颈时，垂直行业的有赞已经经过了四年高速增长并成功登陆港交所，市值接近100亿港币。

现在来看，白鸦手里有两张大牌，一张是微信这个拥有超高渗透率的社交软件，一张是国内成熟的电商及其上下游基础设施。归根结底，是全球任何一个市场都不具备的，发达的消费互联网体系。

这不仅是白鸦手里的大牌，同样是所有中国SaaS公司触手可及的一张大牌。

如果与美国市场对比，中国的SaaS公司似乎并没有抓到什么好牌。这里的中小企业生命周期短、付费意识不强，大型客户管理标准化程度低，五花八门的个性化需求是SaaS规模化增长的天然阻碍。同时，专业人才稀缺，创业者也没有足够时间培养成熟的人才梯队。

国内唯一强过美国的，就是有一个更为发达的消费互联网。对于SaaS公司来说，这是必须要把握的「中国国情」，也是他们手中的一张王牌。

如马化腾在知乎提问所言，以「产业互联网和消费互联网的融合创新」作为切入点，这才是当下真正属于中国SaaS公司的历史级机遇。

2016年年底，闪电购考虑转向服务大型零售企业，很快便拿下了美宜佳、联华华商两个标杆案例。在这之前公司主要做的是to C业务，与夫妻店合作为消费者提供1小时配送到家服务。

美宜佳是除石油系外国内规模最大的连锁便利店品牌，联华华商的销售额也达到了百亿规模。

通常，SaaS业务启动初期，想要拿下行业龙头级别的大型客户几乎是不可能的。而闪电购的转型恰恰踩在了正确的时间节点上。

近几年，实体零售企业扩张速度放缓，加上电商冲击、租金上涨、人力成本上升等原因，很多公司都面临业绩下滑，甚至出现关店潮。

另一个棘手的问题是，实体零售企业正在失去新一代年轻消费者。闪电购创始人兼CEO王永森告诉新经济100人，在一些实体零售商的会员数据中，40岁以上的消费人群占比甚至能达到七八成。

外部环境的变化，让中国的实体零售企业到了一个不得不改变的十字路口。但是，对于闪电购来说，这实际上只解决了需求问题，接下来还要面对「怎么做」的问题。

王永森说，是外卖的兴起让行业看到了答案——客流量下滑了，线上刚好是一个增量市场；担心抓不住年轻用户，外卖平台的使用者又刚好都是年轻人。

国内强大的外卖网络同样是美国市场望尘莫及的。据彭博商业周刊报道，美团外卖平台每日订单量约2000万单，相比之下，美国外卖行业的领导者Seamless的母公司Grubhub Inc.每日订单量还不足50万。

这背后更加利好的一点是，美团外卖、饿了么、京东到家已经建立起了一套非常成熟的体系。他们有平台，有流量，有用算法驱动的线下配送团队。SaaS公司只需要解决如何连接各种平台以及连接后如何运营的问题。

2

战略上借力消费互联网

战术上选择高频、可运营的行业切入

在联华华商项目上，闪电购帮助客户开发了鲸选APP，搭建了线上业务中台，连接联华华商的核心系统和各家移动互联网流量平台。现在闪电购的定位已经转换为实体零售企业数字化升级服务商，为零售企业提供新零售战略咨询、SaaS化技术服务、运营服务等全套新零售方案。

SaaS公司借力消费互联网的思路既包括帮助传统企业连接、聚合已有的消费互联网平台，也可以是依赖微信、小程序等超级平台新建连接渠道，同样包括在实现连接后对原有运营模式的改造，以及对用户资源、数据资源更深一步的价值挖掘。

新经济100人询问为什么在2018年产业互联网会成为创投热点，无论投资人还是创业者，脱口而出的回答都是：「因为消费互联网没有什么可做的了。」

科技巨头、创新企业已经在C端实现了几乎完备的信息互联。但也正是这个原因，让中国的消费互联网可以成为to B公司崛起过程中近乎「完美」的支点。

其「完美」之处在于以下四点：

客户需求更为迫切

客户的转型受宏观大势的驱使，而消费互联网的崛起很可能是压死骆驼的最后一根稻草。比如电商快速普及，冲击了传统百货、商超的生意；比如外卖、OTA的高覆盖率和抽成，挤压了餐饮、酒店的利润空间。总体来说，消费互联网越发达，传统企业就越焦虑，转型的需求也更为迫切。

此外，消费互联网产品在日常生活中的潜移默化也很重要。当一位传统企业主去到餐厅用手机排队等位，拿微信扫码点餐，自然就会去思考自己的公司能否做到这样的信息化程度。

产品标准化程度更高

不同企业内部的流程五花八门，因此越是服务企业内部管理的SaaS公司越难以做出标准化的产品。而恰恰连接企业与消费互联网体系的产品，一定是标准的，原因是受限于外部。

如果系统连接的是消费互联网平台，本身对方的API就是标准的。如果系统直接连接消费者，必须要保证消费者在不同渠道上操作节奏、体验尽可能相似。像有赞微商城的界面，一定要让熟悉淘宝、京东的消费者一打开就会用。

有成熟经验可作借鉴

中国成熟的互联网公司不仅有体验良好的前端产品，在数据中台、后端系统的搭建上同样有丰富的实践经验，这些是SaaS公司在产品研发中借鉴的。在人才方面，相比于传统软件行业，也有更多来自大型消费互联网公司的研发人才，可以直接被招募、使用。

避开与海外巨头的直接竞争

销售易的新客户，很多都是从外资巨头手中抢下来的。史彦泽举例，货车帮项目上，销售易最大的竞争对手是Salesforce；上海电气的项目他们是从微软手里拿下来的；一家汽车制造公司的项目，不得不与SAP竞争。

CRM、HR、ERP等SaaS产品是普适性的，一旦进入大型客户市场很可能要面对那些几十年历史的外资巨头。而与国内消费互联网相关联的SaaS服务大多是中国市场独有的，外资巨头的研发资源主要集中在海外，因此很难快速跟进。这帮助了SaaS公司避免与外资巨头的直接竞争。

SaaS公司借力消费互联网，所辐射的范围可以从传统销售、服务渠道延展生产制造端的各行各业。前者例如闪电购这样的SaaS平台，后者例如C2M模式改造传统供应链，本质上都是利用消费互联网体系撬动to B产品的增长。

于是在战术层面，如何选择重点切入的行业是摆在SaaS公司创始人面前不得不思考的问题。

码上赢的定位是线下零售门店大数据运营商。公司创始人兼CEO王杰祺在餐饮和零售中，选择了后者作为切入点。他告诉新经济100人，没有选择餐饮是为了避开阿里、美团等巨头向餐饮SaaS的延伸，同时王杰祺指出，餐饮门店每年30%的倒闭率，也使得这个行业的生意并不好做。

零售行业又被王杰祺划分成两块，一块是通货性的快消品连锁店，包括商超、便利店、母婴连锁等；另一块是品牌专卖店，包括服装、珠宝、美妆等。现在码上赢的主要精力集中在前者，原因是它的品牌商更多，数据量大。

门店产生数据的规模和复杂程度决定了技术服务商的价值。王杰祺举例，在超市里，通常每个POS机一天结算的订单量能达到100-200笔，而一家服装专卖店，可能一天进100人，其中只有5个人买了衣服。

与王杰祺思路不同，陈平（化名）创立的SaaS公司主要帮助大型连锁企业升级互联网化门店，在他的客户中餐饮企业占据了60%的比重，剩下的40%是零售企业。

陈平向新经济100人讲述，他选择细分行业时有四个标准，分别是海量、高频、存量、可运营。这四个条件必须齐备，陈平才会考虑让团队布局。

依据这个逻辑，竞争对手深耕的服装专卖连锁被陈平排除在了他的生意版图之外，原因是低频、不可运营。「在低频的行业做用户运营，自欺欺人，我一年就来买两次衣服，你怎么运营我？」

3

免费不行，烧钱不行

小微企业市场可能也不行

看清牌面之后，更重要的是想清楚「该怎么打」。这需要先回到之前「输牌」的地方。

统计历年的投资事件，不难发现，资本对to B领域的关注早在2014年、2015年就已经开始。在这一波创业浪潮中，很多SaaS公司都曾遭遇滑铁卢。

那是中关村创业大街最为热闹的两年。Worktile创始人兼CEO王涛告诉新经济100人，Worktile的产品在2013年11月上线，之后很长一段时间，推广的主阵地就在创业大街的车库咖啡。

当时每逢周末创业大街都会举办各种活动，王涛就和同事一起过去路演。台下听众中有很多创业团队的成员，正是Worktile在早期的目标用户，时间一长，也会产生不错的口碑传播。

Worktile的定位是协同办公服务平台，在上线前两年主要服务小微团队。在「大众创业，万众创新」的背景下，这是早年企业服务公司的典型思路，新经济100人曾报道过的易点租、51社保在成立初期也都是主要通过刷孵化器、跑创业沙龙面向小微创业团队进行推广。

「当时随大流，都觉得好像收钱就是很可耻的一件事情。」王涛向新经济100人回忆，这一方面是因为团队认知不足，一方面也和大环境有关。

Worktile的竞争对手全都采用免费策略，如果哪家开始收费，增速会立刻下降。一旦在增速上落后于竞争对手，就意味着在融资时失去资本的青睐。在这样的背景下，团队对于免费还是收费的问题也并没有思考太多。

在用免费换规模的同时，王涛和团队也试过推广告变现，但没有成功。核心原因是to B产品流量的量级达不到支撑广告业务的规模。

2014年年底拿到宽带资本的A轮融资后，Worktile还尝试通过投放品牌广告把产品的流量做起来，但是没有收到理想的效果。事后他总结，企业服务类的产品在达到一定规模前，很长一段时间里都不适合品牌类的投放。

通过增值服务收费的模式也没有跑通。一位业内人士告诉新经济100人，早年很多SaaS公司都在讲免费转付费的故事，结果发现对客户的转化异常艰难。「这是一个大坑，业界能做到1%的转化率就是非常高了。」

Worktile试错的经历不是个案，实际上，整个SaaS行业都在摸着石头过河。

更加广为人知的案例是纷享销客与钉钉史无前例的「免费大战」「广告大战」，最后以纷享销客落败，第二次转型做回CRM而告终。

「客观地说钉钉如果没有阿里在后面，也很难走到今天。」一个SaaS创业者评价道。

2015年下半年的资本寒冬是整个行业的转折点，一大批SaaS创业者从高峰跌入低谷，免费模式在这个时间点上彻底宣告失败。

那段时间，资本市场的剧变迫使王涛开始集中全力做收入变现。无独有偶，有赞也因为免费和补贴的策略让公司一度濒临绝境，之后有赞的收入一点一点增长起来，让白鸦彻底想明白了，一手交钱一手交货就是最好的商业模式。

有意思的是，Worktile的一个竞品比他们提前一年开始收费，王涛根据对方的融资金额和花销推测，竞品公司可能是因为钱花完了融不到资而被迫转型。因祸得福，资金上遇到了问题反倒帮助团队少走了弯路，在商业化上占据了先机。

2016年春节后，Worktile开始转为收费的模式，目标客户也由小微企业逐步转向中等规模的公司。

王涛回忆，做收入是一个「很痛苦，很漫长」的过程。最早单月10万，单月20万，单月30万，单月100万，就这样一点一点突破。

沉寂一年多时间后，Worktile2017年营收同比增长600%。2018年8月，公司获得了斯道资本B轮融资。这时公司已经有3000多家付费用户，并在下半年组建了KA ( KeyAccount ) 团队重点发力大型客户。

现在，研发出身的王涛可以很自豪地说，他只需要到销售人员的办公区域站上五六分钟，就可以对团队状态、管理质量作出大致的判断。

试错的过程也是成长的过程。免费的模式行不通，烧钱投广告意义不大，国内小微企业付费意愿不足，中大型客户更有价值……这些早年SaaS公司趟过的坑，如今已经成为行业的共识。

SaaS团队最核心的能力就是对客户的理解。整个市场用真金白银砸进去交了学费，换来的不只是几个错误案例，而是对企业级市场更为深刻的洞察。未来在新的战略选择面前，历史经验也能帮助CEO作出更为正确的决定。

现在来看，很多SaaS公司已经在商业上验证了可行性，有一批公司达到了年收入过亿的规模。这些从行业最低谷、最波折的时期一路走下来的先行者，有机会成为中国SaaS下一波增长的主力。

4

产品、销售、支付

每一块都不能有短板

不止一位投资SaaS的VC合伙人和新经济100人提到过，他们在投资to B项目时，往往会更倾向于选择看上去「不太聪明」的创业者。因为太过聪明的人通常习惯于寻找捷径，而to B公司的成长没有捷径可走。

在这个链条多、周期长的行业，牌风稳健的玩家往往能在桌上坐得更久，机会主义的赌徒可能会最快出局。

对于SaaS公司来说，产品、销售和交付是核心的三个业务环节，也是他们不得不面对的三座大山。

在产品方面，to B领域很重要的一个特点是，客户会主动提出他的痛点和需求。「很多东西是不需要靠你去发明的，你把耳朵竖起来就可以，只需要看看他们是真需求还是伪需求。」

陈平的公司帮助餐饮企业做外卖后台的聚合操作平台，最初就是在2016年年初，安徽的一个餐饮连锁客户向他提出的想法。

当时外卖行业还是美团外卖、饿了么、百度外卖三家竞争的格局。陈平跑去餐厅调研，看到好几个接单器摆在桌上，一会这个响了，一会那个响了，服务员手忙脚乱。再拿到客户报表一看，丢单率达到6%。种种现象让他确信，外卖渠道的聚合是有价值的。

2014年公司只推出了一个简单的第四方支付工具，陈平就对外提出要做「互联网化门店解决方案」。事实上在当时陈平也不知道互联网化门店应该是什么样子，但是随着客户不断将一个个需求抛出来，公司系统的模块也越来越丰富，互联网化门店的雏形也逐步清晰。

对于客户提出的想法，要判断需求的真伪，更重要的是分析、提炼，抽象出共性的内容。

销售易产品副总裁叶晓峥介绍，同一个功能，客户A和客户B提出的需求表面上是不一样的，但产品经理要有能力把它归纳、总结为同一个事情。这样产品才有可能做得灵活，服务更多潜在客户。

这不仅停留在执行层面，管理者也要在产品、研发体系的建设上下足功夫。在陈平公司内部，技术人员服务好客户是100分，但如果不能做到高复用性，考核上只能打80分。

好的产品必须靠销售卖出去。闪电购售前负责人向新经济100人介绍，SaaS公司销售的攻坚战，可以简单划分成三个阶段。

在第一个阶段，客户其实没有需求，主要是带着学习的心态找SaaS公司的销售人员交流。而一家公司产生需求的过程，很难靠销售人员推动，更多是在市场层面通过媒体公关、线下活动去影响客户。

第二个阶段是客户有了需求，要开始思考怎么做的问题。这个时候客户会去做市场调研，考察不同的供给方、不同路径的方案，定目标、定标准，整个过程可能要持续半年左右。

这是非常关键的一个阶段。销售有机会引导客户按照自己擅长的思路把需求落地成可执行的方案，这样一来很可能就直接把所有的竞争对手排除掉了。

第三个阶段叫立项，这时企业已经有了比较清晰的思路，知道了具体目标是什么，大致框架什么样，关键时间点有哪几个，剩下就只需要找一家公司来把这些事情完成。通常只有到了立项阶段，SaaS公司才有希望在三个月之内把这个项目拿下来。

陈平公司销售周期最长的一个项目跟进了两年零三个月。他们内部将销售工作比喻成军队攻山头。安排一个销售主攻，给他半年时间跟进某个客户；半年过后他如果拿不下来，就从主攻变成副攻；新人上去还搞不定，就再变成副攻，最早的主攻变成「掩护的」，就这样轮番滚动。

在大中型客户项目上与竞争对手正面厮杀，每一个环节都是对经验和心智的考验。

Call high（指越过对接人，直接接触高层）的时机是否成熟，不同层级对接人的核心诉求分别是什么，怎样从客户口中打探出竞争对手的报价，如何通过其他同行了解客户的谈判风格见招拆招……

团队的韧性，在承受心理压力的同时能否保持头脑清醒，都是影响战局发展关键的因素。

SaaS行业的竞争中，销售是先手，团队打单的能力决定了短期收入数据的增长，交付是后手，公司要凭借产品落地的效果赢得市场口碑。

在新经济100人访谈的一些SaaS公司中，交付团队的规模甚至会超过销售团队。在销售过程中，通常就需要有交付团队参与进来。这是SaaS公司容易被外界忽视的一个版块。

服务大中型客户时，没有哪家公司能够拿出一套标准的软件直接发给客户上线使用。一个SaaS软件只要与业务流程相关，公司都要去理解客户的业务流程，把这业务流程通过软件配置出来，遇到标准软件没有的功能，还要进行二次开发。

标准的流程从需求调研、出方案、配置、开发、测试、培训到最终上线，短则需要一两个月，长的可能要持续半年甚至更久。

如果产品足够成熟，交付工作可以外包给合作伙伴负责。在埃森哲、IBM这些主流的咨询公司中，都会有Salesforce的产品线。一位Salesforce合作伙伴的高管推测，全球范围内可能有数万人在帮助Salesforce做交付。对于创业阶段的SaaS公司，往往需要先自己招募实施顾问，构建交付能力。

5

先把根基扎到足够深

再慢慢地往上长

无论产品、销售还是交付能力的构建，都不是一朝一夕的事情。SaaS公司形成核心竞争力的过程，也正是通过服务一家又一家的客户，不断积累、夯实这三项能力的过程。

在销售易创始人兼CEO史彦泽看来，to C的公司就像竹子，春天一浇水，立即会长出来很大一片。而to B公司要先把根基扎到足够深，再慢慢地往上长，它不会突然间窜到多高，但是一旦长成参天大树，一般的外力也很难将它撼动。

IBM诞生的同一年，中国发生了辛亥革命。在机械时代，IBM做的打孔机、制表机主要的功能就是帮助政府部门、企业提高管理效率。

此后100多年的时间里，IBM历经电子时代、PC时代、服务时代三次成功转型屹立不倒，在这棵参天大树背后，美国的企业服务公司也在多次技术更迭中遍地开花。

1977年，拉里·埃里森与合伙人受IBM研究论文的启发设计出了关系型数据库系统，成就了Oracle这个千亿美元软件帝国的开端。

1999年，Oracle最年轻的副总裁马克·贝尼奥夫从公司离职创立Salesforce，前老板拉里·埃里森给他200万美元作为天使投资。这家CRM公司在云计算的浪潮中成长为又一家千亿美元市值的软件公司。

在一个个创新与颠覆的故事背后，传承与沿袭的色彩同样浓烈。而IBM，即便在90年代深陷危机的时间段，仍旧被视为「美国的财富」。

对于中国的SaaS公司来说，在短期以消费互联网作为支点，在中期等待经济周期的波动、用户习惯的变迁，在长期，to B公司长久的生命力和对国民经济的巨大价值，是他们真正的底牌。

从这个角度看，中国SaaS公司还有很长的路需要走，也有很高的山可以攀。

saas需要什么资质

ToC简单的理解，针对普通消费者产品，比如常见的日用品，零食，手机等等，都是属于ToC产品，这些行业也就属于ToC行业。

ToC模式举例，就拿百度搜索，百度贴吧，百度知道来说这些互联网应用皆为ToC模式，其本身定位就是能够服务所有个体用户能够在这些应用上获取自己想要的信息。针对个人来说ToC应用更注重用户体验，既UX/UE概念。

同时在为个人用户提供信息帮助时为用户提升价值。让用户不仅在这能够被人帮助，也能够帮助别人。提升个人用户归属感，让用户对产品产生一定依赖性。

ToB简单的理解，针对公司购买的产品，这一类一般需要走流程而且回款较慢。比如常见的saas平台，CRM系统等等，这个行业也就是统称ToB行业。

ToB模式举例，就拿1688来说。1688的模式定位是针对商家进行商品批发，其卖家绝大部分都是国内的厂家，既是企业级用户也是货源的源头。平台对商家的服务层面更多的是帮助其利益最大化，如增加销量，寻找更多的客户，提供资金扶持，资质审批等。让平台成为商家一个重要的销售渠道。

saas公司需要办什么证

官方授权的本地生活服务商有很多种类，包括在线点餐、电影票预订、旅行预订、生鲜购物、快递代收等等。

其中，像美团、饿了么、百度外卖等在线点餐平台，是最为常见的本地生活服务商；猫眼电影、淘票票等电影票预订平台，则是提供电影票购买、选择座位并支付等服务的平台；在旅行预订方面，去哪儿、携程等平台则提供机票、酒店、旅游等旅行相关服务。

此外，还有像京东、天猫、苏宁易购等平台，可以提供生鲜、日用品、水果、蔬菜等的在线销售服务，同时还有顺丰、申通、邮政等公司为大家提供快递代收的服务。以上只是其中的几个代表，实际上，还有很多其他的本地生活服务商，各种APP以及网站都提供了各自的便民服务。