效率型供应链适用于哪些产品(效率型供应链适用于哪些产品并做简单的说明)

效率型供应链适用于哪些产品

以衡量仓库中的供应链效率。有效性供应链也称效率型供应链是以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并以尽可能低的价格有效地实现以供应为基本目标的供应链管理系统。

通过供应链的职能分工与合作(生产、分销、零售等)，以物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程为媒介实现整个供应链的不断增值。

效率型供应链适用于哪些产品并做简单的说明

一个完整的供应链计划体系应有三个层次，从上至下分别是“战略计划层”、“产销协同层”和“运营控制层”。三个层次分别对应了长、中、短三个计划周期。

战略计划以年为单位，通常覆盖未来三到五年，目的是规划公司未来几年内在供应链上的投入和产出。内容主要包括：增资扩产或减产收缩、收购兼并或出售转让、新产品线导入或旧产品线退出等。战略计划的核心在于“明确方向”，明确公司未来供应链发展的主要方向。

产销协同计划以季度或月为单位，通常覆盖未来十二个月，主要以平衡产销、协同供需为目的。内容主要包括：销售计划、产能计划、物流计划、采购计划、外包计划、劳动力计划、资金计划等。产销协同计划的核心在于“达成一致”，所有相关部门形成唯一一套可以执行的、按周期调整的计划数据。

运营控制计划以周或日为单位，通常覆盖未来数周（取决于产品需求的特点，某些产品甚至会采用小时、分钟等更为细小的时间管理单位），主要以满足客户实际订单需求，并对运行过程进行控制为目标。内容包括：订单履行、生产控制、库存控制、效率控制、质量控制等。运营控制计划的核心在于“执行力”，通过实际运营控制满足客户的实际需求，并同时达成产销计划目标。

我们知道，供应链管理是先有预测，再有计划。预测是计划的前提，计划是预测的体现；预测提供了对于市场需求的假设和判断，而计划是基于预测的可执行目标。

因此，对应于计划的三个层次，我们必须构建与之匹配的三个层次的预测体系，每一个层次都有各自不同的作用和目的，需要运用不同的工具和方法，也涉及到不同的人员和职能。我们将其称之为预测的“金字塔”结构。

一、战略预测

位于金字塔最顶层的是战略预测，它服务于战略计划，以总量为单位，不同的企业会选择不同的指标，例如总销售金额、总销售数量、总销售重量、总服务时间、总开工项目等。需要注意的是：由于服务于战略计划和决策，战略预测数据都是加总量而不会具体展开到某个具体的产品或部件，甚至不会展开到细分的产品族或部件族。

战略预测往往需要结合宏观经济走势、竞争格局分析、国际政治形势、区域经济发展、政府政策变化、消费者需求特性、供应市场分析等要素对未来市场总量和分布进行预测。

预测数据的来源分为两部分，一部分是定性分析，一部分是定量分析。企业往往需要结合两种数据进行综合判断，但通常在战略预测过程中定性分析的比重会高于定量分析，也更考验企业高层的管理智慧。

定性分析主要采用商业情报、竞争情报、专家意见、市场调查等方法，对未来市场的走势和布局进行分析预测。

例如对于IT行业企业来说，IDC（国际数据公司）所提供的商业情报已经成为了行业企业的必读数据，这些数据包括全球IT开支预测、各类IT设备的出货量预测、市场洞察报告等。

从某种程度上来说，一个被行业企业所广泛使用的数据会反过来影响行业行为。例如，假如IDC预测未来智能手机需求量下滑、产能将严重过剩，行业企业将会依此做出减产去库存的动作，由此反而可能会造成手机需求量的逐步回升。虽然IDC也提供了滚动的市场预测报告，结合市场的持续跟踪反馈对预测数据进行周期性的调整。但是对于企业而言，通常仅仅将这些数据作为定性分析的参考依据。

定量分析是根据已有数据进行建模，构建基于各类要素相关的预测模式。最常使用的是因果模型和时间序列模型。例如我们可以根据一个国家或地区的人口出生率和尿不湿的总体需求量的相关关系来构建模型，用来预测未来几年该国家和地区的总体市场需求量，再结合公司的市场占有率，由此来预测公司未来几年的销量，判断是否需要投资建设新的厂房和物流设施等。

战略预测显然而且必须是由高层领导亲力亲为的，需要高层管理人员投入大量的时间和精力。为了掌握更多更精准的外部市场和宏观经济数据，公司也需要投入较高的成本代价。预测是理性和感性的结合，理性分析给高层人员提供参考依据，感性的判断来源于高层对于这些数据背后的深层次的思考和判断。对于一家企业来说，战略预测的影响是深远的，如果发生大的方向性错误，企业很有可能因此而步入寒冬，而调整期往往是漫长而艰难的；相反，如果战略预测判断准确，企业就有可能获得发展良机，一骑绝尘甩开对手。

二、产销协同预测

位于金字塔中间层的是产销协同预测，它服务于产销协同计划S&OP。同样的，这也是一个总量预测，但是它会比战略预测更加具体。产销协同预测会以产品族为预测对象，但通常不会具体到某个特定的产品或部件，尤其是对于那些需求呈现出“多品种小批量”特点的企业。

产销协同预测的重点在于协同。产销协同的数据来源于多个部门，例如计划部门、销售部门、市场部门、财务部门等。这些部门的数据采用不同的计算口径和方法：计划部门基于历史数据，通过使用统计方法得出一套预测值；销售部门基于各区销售人员的预估，通过由下至上的方法收集并汇总得出一套预测值；市场部门基于市场和产品的分析，通过由上至下的方法得出一套预测值；财务部门根据年度经营目标，将目标数据展开到季度和月，结合历史经营分析，得出一套预测值。

如何将这些预测数据进行统一，就需要采用共识预测流程CF（ConsensusForecasting）。

步骤一：建立商业运营假设（Business AssumptionPackage）。通过市场、产品情报的收集与分析，制定商业运营假设，并在销售、运营、财务几个部门间达成共识。

步骤二：多重预测（Multiple ForecastsValidation）。各部门根据各自的方法进行预测并提交数据。

步骤三：达成预测共识（Consensus ForecastsValidation）。经过充分讨论，将多重预测调整为唯一一套的共识预测。

步骤四：运营可行性分析（Operations Validation）。根据共识预测分解为供应计划、采购计划、供应商的能力计划等，通过确认供应链的计划能力与预测值进行匹配，找出差异。

步骤五：财务确认（Financial Validation）。如果生成的预测无法满足财务的计划目标，则需要重新调整BAP，重新进行新一轮的预测循环，最后输出可满足目标的最终预测值。

产销协同预测也可以使用数学建模的方式，除了我们在战略预测中使用的因果分析、时间序列等模型，还可以使用“线性规划LP”和“混合整数规划MIP”等数学方法来寻找如何在有限的条件下获得最优解。所谓的有限条件包括促销次数有限、库存天数有限、销售渠道有限、产品配额有限等。数学建模能够根据不同的“市场假设”而快速模拟计算出多套结果，管理团队需要在这些结果中进行判断，最后选择一个各部门都认可的方案。

产销协同预测是最容易被忽视的预测流程。许多企业的预测体系中都缺少这个位于金字塔中间层的预测流程，各个部门都在做着自己的独立预测而无法达成一致。反映出来的结果无非是两种：供应短缺或者库存高企。更为严重的是，各部门因此相互推诿责任，无法形成合力。这个问题会沿着供应链传导到上下游，进而造成严重的牛鞭效应。

产销协同预测同样需要高层的参与，但并不是由高层直接领导，他们仅对关键的事项进行决策，例如商业运营假设、财务和资源投入，以及各部门难以达成一致的事项等。高层的支持和参与对于产销协同预测流程的有效性十分关键！

三、运营预测

位于金字塔最下层的是运营预测，它服务于运营控制计划。不同于战略预测和产销协同预测所使用的总量预测，运营预测针对的是所有具体的最小的产品或者部件单元：对于生产部门来说，它是具体的产品；对于采购部门来说，它是具体的材料；对于仓储物流部门来说，它是最小仓储或物流单元SKU。不同的部门会有不同的统计方法，但是运营预测一定展开到了最小的管理单元/单位。

市场的真实需求是由无数的最小单元的需求汇聚而成，独立需求的波动千差万别，这就对供应链的柔性提出了要求。由于有了中间层“产销协同预测”和“产销协同计划S&OP”的保护，这些独立需求的波动往往能够被供应链运营系统所吸收并且得到满足。

对于运营预测而言，我们不能指望过多的感性判断。一方面，由于基层人员视野所限，无法进行较为复杂的感性判断；另一方面，感性判断千差万别，无法进行有效的管理。因此，对于日复一日的运营预测，我们需要一套简单易行并且行之有效的预测工具，让基层管理人员能够快速地进行理性判断。在这里，数学模型的作用更加凸显出来了。

例如，我们可以根据过去三十天的销售额，采用加权移动平均或是指数平滑算法来预测未来十天的销售额。在这个过程中，预测数据会根据每天的实际销量不断被更新，而基层管理人员只需要做三件事情：

1、将历史数据输入到预测模型中计算预测值；

2、根据预测值指导日常运营；

3、观察预测模型是否依旧有效。

假如预测值与实际值发生了较大偏差，而这个偏差触发了对预测模型有效性的报警，那么上一级的管理人员就需要进行分析，判断预测模型的有效性，并及时进行纠正或调整。

当然，数学模型多种多样，不是本文探讨的重点。但有趣的是，许多数学家经过验证发现：复杂数学模型未必比简单的模型对预测更有效！

预测“金字塔”

战略预测、产销协同预测、运营预测组成了供应链预测的“金字塔”结构。金字塔的每一级都应当有不同的流程与之对应。在流程中确定了不同的预测周期、预测目标以及预测方法，有的偏感性、有的偏理性，也有的理性和感性并重。

细心地读者会发现，针对同一家公司的这三层数据，可能汇总的结果会各有不同。这并不奇怪，因为预测的流程不同，针对的对象不同，结果自然会有所不同。面对不同，我们需要进行差异分析，通过向上加总和向下展开两个步骤，判断其中差异点主要来源于何处，并对预测流程进行适当的调整。在这个过程中，切忌不做原因分析而根据差异直接修改预测值，这会造成各层级管理人员不对预测数据负责的结果，对于预测所形成的计划执行带来负面影响。

最后，总结一下：

供应链管理的目标是匹配供应与需求，但是这两者总是存在矛盾，例如需求和响应的矛盾、成本和效率的矛盾，因此供应链管理离不开预测，尤其是推式供应链，它的关键能力就是供应链预测体系的成熟度。

效率型供应链主要体现

效率型供应链以时间价值为核心。

效率型供应链的名词解释

供应链管理的目标：

1、使供应链运作达到最优化。

2、最少的成本。

3、使得工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作。

4、把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送达消费者手上。 有效的供应链管理可以帮助达到的目标：缩短现金周转时间；降低企业面临的风险；实现盈利增长；提供可预测收入。

效率型供应链适用于哪些产品类型

供应链中的效率，指的是企业供应链环节中的效率，包括生产制造、采购活动、库存管理、物流运输的效率。

比如，企业在原材料或零部件采购过程中，供应商不能按时交货时间、采购的组件质量不合格、不能及时提供售后服务等，势必造成材料、资源、劳动力的浪费和效率下降，直接导致企业的业务成本增加。

供应链管理就是要对生产制造、采购活动、库存管理、物流运输等环节进行管控，目的就是为了提高效率。

只有提高效率才能有效降低企业的综合成本，提升产品的竞争力。

效率型供应链适用于哪些产品上

1，供应链有3种类型： （1）高效率供应链：是指在满足了产品或服务供给要求的同时，成本能达到最低的供应链； （2）快速反应供应链：是以如何快速地响应客户的需求为宗旨的供应链； （3）创新供应链：是以如何满足客户不断变化的需要为重点，它与客户的关系更加紧密，强调灵活性。

2，供应链：是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

效率性供应链是什么

对于企业而言，如何搭建一个完整高效的供应链体系，这是一个庞大而复杂的问题，没有人能够用简简单单几句话来回答这个问题。况且，不同类型的企业千差万别，如果仅仅用一个标准来衡量或用一个模板来套用，往往也会有所偏颇。

因此，我们不妨换个角度来提出这个问题，即完整高效的企业供应链体系通常具备什么样的特征？这些特征也可以称之为共性。无论来自于哪个国家，无论来自于哪个行业，这些成功的供应链企业，他们在构建完整高效的供应链体系上做了哪些事情，我们不妨归纳如下：

由客户价值驱动的明确的供应链战略和策略。

企业需要为多方创造价值，例如客户、员工、股东，甚至是社区或社会，但所有的这一切追本溯源，都要从为客户创造价值开始，它是企业的生存之本，也是供应链管理的初心所在。

虽然许多企业将“客户价值”写进了企业战略，但却忽略了它在供应链战略中所处的那个最核心的位置。在众多的真实案例中，“成本”成为了供应链的最高战略，而它很可能与我们所寻找的“客户价值”并没有明确的关联。例如，ZARA把流行服饰从西班牙拉科鲁尼亚空运到美国纽约，摆在时代广场的店铺中销售，它所考虑的核心并不是成本，而是时效，是客户对于“流行趋势”的价值追求。

健全的供应链管理组织架构体系和完备的人才建设机制。

供应链的组织架构体系应当如何搭建，没有唯一的答案。不同行业的企业、不同规模的企业，不可能千篇一律。但有一点是明确的，那就是供应链的组织架构要做到有合有分。

“合”是为了能够有效整合资源，实现端到端可视化。例如，有的企业设立了供应链大部门，将采购、生产、物流、计划等职能都划归到这个部门统一管理，提升供应链运作的整体协调能力和效率。

“分”是为了能够相互制衡，规避决策风险，并提升各个职能的专业化水平。例如，有的企业把采购分为寻源部门、供应商管理部门、采购执行部门、供应商质量管理部门、非直接材料采购部门等。

“合”和“分”没有唯一的答案，其目标是兼顾效率和风险。但不管如何整合或切分，有一点是需要注意的，那就是供应链的组织架构体系中不能有所缺失，比如缺少了计划部门，计划协同的工作就没有抓手了。

人才是一切的根本，仅有组织没有人才，组织架构再好也是白搭。日本当年在甲午战争中获得的中国高达两亿两白银的赔款，就干了两件事情，一件是强军，一件是教育。因为他们深知，强军是强国之根、教育是立国之本。

供应链管理也类似，优秀的供应链管理人才，在人才市场中永远是稀缺的。原因很简单，供应链管理在中国的发展时间短，成功的企业屈指可数。而供应链管理是一个实践性很强的综合学科，一名专业人才的培养往往需要至少十年以上的时间，时间之长、难度之大，可想而知。因此，企业应当建立起完备的人才引进和培养机制，要有十年树木的决心，长期坚持地进行供应链的选人、用人和留人。

完善的跨部门和跨企业的供应链协同流程和机制。

供应链管理是跨部门、跨企业的，但是供应链部门却有其边界。一家企业的供应链部门再大，也不可能把所有人都包括进来。即便包括进来，也不可能解决所有问题，反而会造成组织臃肿、分工不明确等问题。例如，销售端连接顾客，算不算是供应链上的一个环节呢？当然算！但我们不可能把销售部门也纳入到供应链管理部门中。

因此，一个有效率的供应链组织，应当以流程为抓手，统筹协调企业内各个部门、企业外各个合作伙伴，让所有人能够朝着同样的目标和方向使力。这些流程包括产品开发协同流程、销售和运营协同流程、计划协同流程、采购协同流程、销售协同流程等。

协同流程只是开始，能不能让流程落到实处更是关键，否则再好的流程也免不了流于形式。有些企业为了能够推动协同流程的落地，将流程固化在IT系统中，这不失为一个好的解决方法。但流程不可能一成不变，需要不断地进行升级改造，通过PDCA、ECRS等工业工程或精益工具检视流程的合理性。

完备的产品和服务生命周期管理。

合适的产品和服务是供应链最终交付给客户的成果，围绕客户需求，设计产品、选择商品、定制服务等，这些都与供应链息息相关。但遗憾的是，许多企业将产品、商品、服务等相关的工作与供应链严格地区隔开，彼此的交叉和关联少之又少，更谈不上根据产品和服务的生命周期所架构的供应链流程。

因此，我们经常可以看到这样的例子：一个引擎盖上有许多个不同规格的螺丝钉；一个滞销商品在仓库里静静地躺了一年直到过期；一个产品规格的修改没有通知到供应商；一个尚在保修期的商品竟然买不到维修部件了……类似的例子有很多，究其原因，都可以归咎为产品或服务的生命周期管理流程的缺失。

这就如同人有生老病死一样，产品同样有其生命周期。在不同的生命周期阶段，供应链的策略就必须进行调整。

例如，在产品研发阶段，可以邀请供应商或者客户早期介入，帮助研发部门清晰地定位出产品在需求和供应上的问题点；在产品的上市阶段，计划部门需要准备好适量的材料，一方面要确保上市计划顺利开始。另一方面又要保持一定的灵活性，不能因为销量好而造成缺料，销量不好而造成库存呆滞；以此类推，在产品的成熟期、衰退期、退出期等各个阶段都应设计对应的供应链策略。

健全的供应链管理指标考核体系。

供应链管理的考核指标设计十分复杂，表面上看，供应链的KPI似乎只有成本、交付、质量、服务这几个大指标，但如果把这些指标细化拆解，会找到几十上百个指标。且不说它们之间常常相互矛盾、相互制约，但就指标定义这一块，不同的企业、不同的业务模块，都有可能千差万别。

健全的供应链的指标必须要能支撑到企业的竞争战略，例如选择成本领先战略的企业，成本就是最核心的指标；选择差异化竞争战略的企业，交付、质量等KPI中的某一项是其最核心的指标。选择一个指标作为核心指标的好处是，它能让企业管理更加聚焦。但这并不意味着企业要放弃其它指标，在这些指标上，企业仍然需要保持与行业平均的水平。企业不可能把所有供应链指标都做到最好，因此，供应链指标的设定非常考验企业最高层的智慧。

健全的供应链指标要能够落实到每一个员工身上。如前所述，供应链管理的指标体系十分的庞大，在从上至下、从下至上的拆解和整合的过程中，很容易发生解读上的断层或者缺失，造成KPI体系的混乱。因此，指标体系需要做到清晰透明，管理者要承担起指标解读的作用，要能够不厌其烦地进行沟通，所谓“上下同欲者胜”是同样的道理。

支持供应链创新、提倡持续改进的企业文化。

供应链的发展不能仅仅只靠战略策略、组织架构、人才和流程，还有一个关键的保障要素，就是企业的文化。看一个企业的供应链有没有生命力，同样要看它是否建立了鼓励供应链创新、提倡持续改进的企业文化。

创新和持续改进不只是个流程，如果把创新和持续改进仅仅当做流程来进行管理，那么创新必亡。

创新和持续改善，应当是所有人的共识，是当一名员工做了一件极其微小的流程改善，哪怕只是每天节约了一度电或者增加了一颗螺丝钉价值的产品产出量，所有人都会对他翘起大拇指，所有人都会对他表示尊敬，这是供应链工匠精神的体现。缺少了这样一种文化，再优秀的战略、组织、人才和流程，都无济于事。

许多公司设立了供应链创新委员会，督促管理者亲身参与、亲自倡导创新，及时肯定、及时鼓励员工的创新行动。只有持续推动和倡导，才能够让创新逐渐成为企业的风气和文化。

完善的供应链风险控制流程。

供应链运作中有无数的风险、各种的不确定，企业稍不留神就会跌落深坑、万劫不复。例如天津港大爆炸，大批的汽车瞬间被毁；再如中美贸易之战，受牵连和影响的企业不计其数。此类例子不胜枚举。

企业的发展过程中，需要为防范风险构筑起一道道防火墙。为了应对风险，企业需要首先清楚这些风险都来自于哪里。有的来自于内部，称之为内生风险，如信息失真、道德风险等；有的来自于外部，如政治风险、汇率风险、法律风险等。在这个基础上，企业应当围绕每一个风险类型建立起相关的风控流程，通过事前、事中、事后的管控将风险控制在最低的水平上。

供应和需求相互协调匹配，最终实现精益供应链。

供应链的运作，最困难的地方就是让供应和需求相互协调匹配。因此，高效的供应链，必然需要建立一套能够实现供需匹配的机制和模式。

这种机制往往还需要不断调整升级，从过去的大批量生产到如今的小批量定制，供需匹配的难度越来越大，供需匹配的方式也越来越多样化。例如B2C、B2B、B2b2C、C2M、S2b等，每一种匹配方式都会对应不同的需求方式、不同的供应方式、不同的计划手段、不同的物流网络、不同的交付模式、不同的IT架构。

传统供应链所倡导的供需匹配方式、传统的采销模式、预测模型、计划流程等，由于较为刚性，在需求碎片化、即时化、多样化的时代下越来越步履蹒跚，越来越跟不上节奏。

如今，整个社会的供应链体系正在发生着巨大而快速的变化。例如，在新零售的推动下，需求的感知已经从门店向社区延伸，用户的画像已经从线下向线上延伸，物流的网络已经从中心城市向乡村延伸，计划的模式已经从单个企业向网络协同延伸。

只有快速适应变化，构建供需平衡的合力模式，建立起完整而高效的供应链体系，我们才能最终实现“高营收、高周转、高回报”的精益供应链。

效率型供应链适用于什么产品

联合库存管理是供应商与客户同时参与、共同制定库存计划，实现利益共享与风险分担的供应链库存管理策略。目的是解决供应链系统中由于各企业相互独立运作库存模式所导致的需求放大现象，提高供应链的效率。

供应链库存管理是指将库存管理置于供应链之中,以降低库存成本和提高市场反应能力为目的,从点到链、从链到面的库...

效率型供应链的概念

1）系统观念。供应链是由用户、零售商、分销商、制造商和供应商等共同参与、有机联系而形成的网络式组织，它不再是分散地由各个企业独立处理各自的业务，而是以整个供应链为对象，通过信息共享、流程重组等手段，使所有关联的参与企业的业务活动有机衔接，增强活动之间的协同性，进而提高各个企业的作业效率。所以，基于供应链的系统观念是供应链管理的最重要的管理理念。

　　（2）集成化的思想和方法。供应链企业之间的合作是有机的、协同式的作业方式，因此，供应链管理必须采用集成化的思想和方法，依托Internet/Intranet信息化的平台，把各个节点企业的作业活动镶嵌在整个供应链的业务流程中。

　　（3）战略合作。供应链管理注重参与企业之间建立长期的战略合作伙伴关系，稳定参与企业的数量和相互之间的经济、技术及作业联系，这样才有利于提高众多企业之间的合作质量，使整个供应链的协同运作更加顺畅，对市场的快速反应能力和竞争能力更强。