如何做好供应商管理(供应商考核的四个维度)

供应商考核的四个维度

我认为供应链的七个维度是：

1. 要巩固与现有供应商的关系 

2. 将当前所有合作伙伴的能力记录备援、存档

 3. 进行需求规划并从中获得信息

 4. 制定制造计划 

5. 准确了解、随时掌握库存的最新动态 

6. 制订仓储应急计划 

7.与客户保持沟通渠道畅通

供应商考核方法有哪几种

评估步骤一般是： 先进行资料了解和筛选； 再进行供应商考察； 第三是对供应商的供应能力和价格进行评估； 第四是对供应商的资信情况进行评估； 第五是对供应商的质量水准和服务进行综合评估； 第六是评估后进行最终的择优选用。

采购供应商考核的内容和方法

　　（1） 质量指标：供应商质量指标是用来评定供应商等级的最基本的指标，供应商的质量指标主要包括来料批次合格率，来料抽检缺陷率，来料在学报废率以及来料免检率等。 　　（2） 供应指标。供应商的供应指标是同供应商的交货表现以及供应商的企划管理水平相关的评定指标，供应商的供应指标主要包括准时交货率，交货周期，订单编号接受率等。 　　（3） 经济指标。供应商的经济指标主要是包含价格水平，报价行为，降低成本的态度与行为，分享降价成果的行为以及付款行为等方面。 　　（4） 支持，合作与服务指标，供应商的支持，合作与服务指标通常都是是定性指标，主要包括投诉灵敏度，沟通行为，合作态度，共同改进的行动 　　采购师培训鉴定内容 　　A授课内容注重案例分析，突出可操作性，具体内容如下： 　　（一）采购市场调查、采购需求确定 　　（二）采购计划编制、采购计划调整 　　（三）供应商选择、商务洽谈、采购合同签订 　　（四）订单管理、货款支付、商品质量管理 　　（五）供应商关系管理、供应商绩效评估 　　（六）采购流程规划、采购物流管理、采购成本管理、采购组织管理 　　（七）采购信息管理、采购管理信息化方案设计、采购管理信息系统建立

供应商考核的因素包括

1）供应链成员的选择（供应商、生产商、物流商、销售商）

选择供应商要考虑的主要因素：价格、质量、服务（交货准时性、提前期、批量）、存货政策、柔性、成本构成分析。

供应链销售渠道的选择：销售范围与规模、下线的客户规模、预测能力、广告、市场占有率、投诉处理能力、渠道相关位置、信息技术、市场口碑好。

（2）供应链成员间的信息共享

在供应链成员间的信息共享中，管理主要解决与谁共享、共享什么、怎样共享。

（3）供应链成员利益分配

在供应链管理中，要进行利益分别，主要遵循一些原则：坚持风险与利益相平衡、坚持个人合理利益、坚持多劳多得、供应链总体规律（供应商获取利益<生产商获取利益<分销商获取利益<零售商获取的利益）、供应链利益便向有核心资源的主体、利益分配向具有核心竞争力的企业分配等原则。

（4）供应链风险承担与管理

在供应链运作过程中，加强风险管理，分好成员的责任。在风险管理中，建立好的风险管理流程：风险识别、风险衡量、风险控制、风险管理实施与评价。运用一些方法进行控制与管理：运用期货与期权、订完善的合同、建立好的利益分配机制、建立战略合作伙伴关系、加强信息交流与共享，优化决策过程、加强对供应链企业的激励、柔性化设计、风险的日常管理、建立应急处理机制等。

（5）供应链的整合与供应链协调

供应链的整合是企业和它的供应链伙伴之间战略性合作的程度。通过协调管理组织内部和组织之间的业务流程，实现有效果、高效率的下列几个流的管理：物流、信息流（资讯流）、资金流、价值流和业务流目标：以低成本和高速度提供最大的价值给客户。主要分为内部整合与外部整合。

供应链协调是在企业的决策和计划系统中应用流程管理的方法，产生一个协调市场、销售、生产、采购、物流的有效的管理机制。同时，通过滚动和整合的计划方法进行市场目标、财务目标、库存目标、服务目标和生产目标的适时和合理的调整，从而提高企业整体的运营效率。供应链的协调包括了生产计划协调、物流的协调、价格协调、销售协调等。

（6）供应链成本控制

供应链三个层次的成本：直接成本（指生产每一单位产品所引起的成本，包括原材料、零部件、劳动力和机器成本等。这些成本主要是由原材料和劳动力的价格所决定）、作业成本（指管理产品生产及交付过程中所引起的成本，这些成本因公司的组织结构而生）、交易成本（包括处理供应商和客户信息及沟通所产生的所有成本）。

（7）供应链契约管理

供应链契约是指通过提供合适的信息和激励措施，保证买卖双方协调，优化销售渠道绩效的有关条款。供应链的契约主要包括：定价决策契约、订货决策契约、供应商持股与零售商售股的激励契约、批发价格契约协调契约、收入共享契约、利润共享契约、收益共享契约、回购契约、退货契约、期权型契约、批发价格契约、数量柔性契约、数量折扣契约、数量弹性契约、价格补贴契约。

（8）供应链战略伙伴关系管理

供应链企业间战略合作伙伴关系本质上要求各伙伴企业在共同利益目标下相互信任、信息共享，以达到“双赢”(win-win)。企业基于相互信任、互惠互利、信息共享、风险共担、协同工作等一些基本原则。企业之间以协议或者契约方式联系起来，借以保障交易活动的顺利进行。供应链战略合作伙伴关系是一种竞争性的合作关系。供应链战略合作伙伴关系具有相对稳定性。运作协调性是供应链管理持续追求的目标，同时也是供应链企业关系最重要、最本质的特征。

（9）供应链成员激励

对供应链中的成员，必须用一些不同的激励方式进行：价格激励、订单激励、商誉激励、投资激励、信息激励、淘汰激励、新产品或新技术的共同开发、组织激励等。

（10）供应链的客户需求管理

企业必须以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标，所有的资源和流程都需要进行优化以更好和更快的服务于顾客，结果是产品和服务的高质量，低成本，迅速地流向市场，最大限度地把满足客户的需求同提高企业的经营效益统一起来。

供应商评估的五个方面

供应商业绩考评　　**************公司采购部负责从质量、供货、配合度等三个方面对供应商的供货业绩进行综合评价。原则上每半年考评一次，但如果对于A类物资的所有供应商业绩都比较稳定或供货频次比较少时，上半年的考评可以免除，但下半年的考评必须完成。供应商业绩考评根据采购、质量等部门反馈的数据按本程序编制完成，经采购经理批准后通知相关供应商。　　评级标准为:　　A级:总分数不低于90分(含90分) ，将优先考虑增加供应商供应份额和新品开发及付款等；　　B级:总分数为80-90分(含80分) ，将维持供应商现有供应份额；　　C级:总分数为80分以下(不含80分)，为不合格，质保部和采购部应对评价不合格的供应商改善效果进行跟踪评价，必要时应对其进行重新考核，通过整改重新评审。当供应商改进缓慢或不改进时可以取消其供应商选择资格。　　供应商业绩考评条例如下：　　(一).质量状况(满分40分，按季度统计)　　1.产品质量（30分）　　批次合格率=（1-不合格批次/交付总批次）×100%　　产品质量得分=批次合格率×30分　　2. 现场发生不良状况质量（10分，按季度统计）　　①现场发生不良状况质量 PPM值≤当年PPM指标；得10分　　②现场发生不良状况质量 PPM值>当年PPM指标1-2倍；得5分　　③现场发生不良状况质量 PPM值>2倍PPM当年指标； 得0分　　(二).供货状况(满分40分，按季度统计，)　　交付准时性，即满足月份《采购订单》要求为准时。　　准时交付率=（1-迟交批次/ 交付总批次）×100%　　准时交货得分=准时交付率×40分　　(三).配合度(满分20分)　　接到我公司问题反馈，按要求及时回应并完全解决问题的；20分　　接到我公司问题反馈，未按要求及时回应并完全解决问题不超过3次的；10分　　接到我公司问题反馈，未按要求及时回应并完全解决问题大于3次的；0分　　附表：《供应商业绩考评报告》　　供应商业绩考评报告　　报告号: 年/月日　　供应商名称： 报告日期：　　供应产品　　规格名称　　要素 满分 统计结果或问题说明 所得分　　产品质量　　现场不良　　准时交付性　　配合度　　合计　　总得分 定级等级　　定级标准:　　A级总分数不低于90分（含90分）　　B级总分数为80-90分（含80分）　　C级总分数在80分以下（不含80分）　　结论/要求　　采购经理批准：

供应商绩效考核 5个维度

供应商的绩效考核指标

(一) 产品质量

质量合格率(P)= ×100%

退货率=×100%

如果在N次的交货中，每次的产品合格率P都不一样，则用平均合格率P来描述。

(二) 交货期

交货准时率=×100%

(三) 交货量

按时交货量率=×100%

未按时交货量率=×100%

如果每期的交货量率不同，则可以求出各个交货期的平均按时交货量率;

平均按时交货量率=

考核总的供货满足率可以用总供货满足率或者总缺货率来描述：

总供货满足率=×100%

总缺货率=×100%

=1-总供货满足率

(四) 工作质量

交货差错率=×100%

交货破损率=×100%

(五)价 格

平均价格比率=×100%

最低价格比率=×100%

(六)进货费用水平

进货费用水平=×100%

(七)信用度

信用度主要考核供应商履行自己的承诺、以诚待人、不故意拖帐、欠帐的程度。信用度可以用公式来描述：

信用度= ×100%

(八)配合度

主要考核供应商的协调精神。依靠人们的主管评分来考核。

供应商的绩效考核内容

一、供应商绩效考核质量指标。供应商绩效考核指标时供应商考核的最基本指标，包括来料批次合格率，来料抽检缺陷率、;来料在线报废率、供应商来叫免检率等。

二、供应商绩效考核供应指标。供应指标又称企划指标，是与供应商的交货表现及其企划管理水平相关的因素，主要有准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。

三、供应商绩效考核经济指标。

供应商考核的四个维度包括

BSR是指阿里巴巴中国站供应商的买家服务能力综合指标。 该指标通过货描相符、响应速度、发货速度、买家回头率这四个维度对供应商进行全面考核，让买家清晰识别商家的综合服务能力，为买家挑选供应商提供参考建议，提升平台买家的采购体验。

供应商得分越高，买家服务能力相对越强，获得供应商权益和商业机会越多。

供应商考核的四个维度是什么

企业社会责任（Corporate Social Responsibility，CSR）的四个维度通常指以下四个方面：

1.经济责任

企业的经济责任是指为股东创造附加价值、为客户提供高质量的产品或服务、为员工创造就业机会和提供公平薪资等经济方面的责任。

这一维度是企业社会责任的基础。企业必须实现经济效益，以保证公司正常的运营和发展。在追求经济效益的过程中，应该考虑到利润不应该以牺牲其他潜在的社会责任为代价。

2.法律责任

企业的法律责任是指企业遵守国家法律法规、税收法规、商业标准等方面的责任。企业必须遵守诸如环保法、劳动法、消费者权益保护法等法律规定，保障顾客、员工和投资者的合法权益。

在这个维度上，企业在自身经营发展的同时，也需要考虑到与之相关的劳动、税收、环保等的相关法律责任。在商业运营与法律标准的依从性和整合性之间取得平衡是很关键的。

3.社会责任

企业社会责任的社会责任维度是指企业在社区、环境、文化、教育、社会福利等方面的责任，这是企业积极回馈社会的举措。企业认识到自己作为社会成员的角色，需要在人类福祉和对标准价值的贡献中承担更多的责任。

企业应该以自己的方式为维护社会创造价值，并积极消除负面影响，实现社会价值。社会责任不仅能提升企业的品牌价值和声誉，同时也能增强消费者对企业的信任和支持。

4.环境责任

企业的环境责任是指企业努力保护环境和减少对环境造成负面影响、背负相应的责任。企业应该采取措施使高效而不产生环境负担的发展成为可能，同时维护生态平衡与稳健的可持续发展。

在环境责任下，企业必须对其生产、运营、业务等活动对环境所造成的影响及负面影响承担起责任，并且致力于降低环境负担。同时，企业也可以采用生态特定的技术和产品，以保护环境，促进长期发展。

如何管好供应商

我先从最最重点的对于工厂运营顺利起到大部分作用的流程文件和表单说起。

商业软件里面，比如财务软件、超市软件、项目管理软件、工厂ERP软件等等各类企业用的软件，大家知道最失败的什么软件?就是工厂用ERP这一类软件。如果读过我对“为什么工厂管理那么难”的回答，就知道为什么把工厂管理的工作用一个软件来管理有多么困难了，尽管文中一次也没有提到ERP。

但是ERP软件提供了一个很不错的管理方法，甚至影响我近几年管理思路。一般来说，一间企业的工作都是被流程和表单组成。容我引用一下流程和表单的解释：

流程：流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，促使特定结果的实现； 而国际标准化组织在质量管理体系标准中给出的定义是：“流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。

表单，又称表格，也称为表，即是一种可视化交流模式，又是一种组织整理数据的手段。人们在通讯交流、科学研究以及数据分析活动当中广泛采用着形形色色的表格。表格量管理体系又被称为记录，即阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件。

官方的解释如果不明白也没关系，用俗话来说，流程就是做一系列有逻辑关联的事情的顺序；表单就是做事前的凭证和做完事的证据。

再补充一个概念就是“流程文件”，把流程标准化并成文规定的文件，就是流程文件。流程和流程文件是两回事，流程的话，每一间企业的都有；而流程文件，既不是每一间企业都有，也不是有流程文件的企业每一个流程都写成了文件。

有一部分的企业老板、职业经理人以及管理咨询顾问属于“唯文件党”，天真地认为搞好一间企业管理就是需要编制好一间企业的流程文件（包括其他作业指引），并且培训，宣贯，稽核，建立奖惩。

这里有两点困难之处：一、市场在变化，业务的内容也随之变化，流程自然需要做出相应的调整，流程文件实时的处于需要修改的状态，直白的说文件旧了，起不到指引的作用；二、企业里面工作的人并不是时时刻刻对着文件在工作，文件一年被人看一次就了不得了，实际工作中文件被人查阅的机会据我观察是极少的。

我不是说文件不重要，而是说，文件是第二重要的，文件没有表单重要。我曾经告诉那些小企业的管理层，没有流程文件，只有表单。

让我们回到一间工厂草创之初的状态来分析。一个老板（假设他兼职市场和研发），有了一个工厂，我们称其为A工厂，A工厂接到了第一份订单，客户订单是客户自己的格式（其实就是收到一份表单）。刚刚做老板的这位也没有什么管理意识，他会把这份客户的订单直接复印一份给到车间“你去生产吧”；这位新的车间主任对着客户的订单计算材料，把所需材料写在一张白纸上给到老板，老板让采购拿着这张纸去购买材料，材料来了直接放到车间，车间开始生产，完成产品并交货，给客户送货，老板突然想起送货需要凭证，于是跑到文具店买了一摞一式三联的送货单（表单）。

终于有一天，老板对于车间计算的物料需求写在一张白纸上厌烦透顶，车间也对于老板把客户订单的原单直接抛给车间怨言颇多，两下一合计，《请购物料需求表》和《排产计划》这两张表格被设计出来了，尽管还很粗糙，但解决了很多当时的问题。后来老板需要了解生产的进度，车间主任就每天发一个短信到老板手机上简单报告，时间长了，老板又顶不顺了，要求车间每天写一份《生产日报》放在他的桌面。

再然后发现购买的物料直接给车间，遗失的不少，而且空口无凭，于是增加了仓库部门，设计了《领料单》、《入库单》和物料台账。

随着企业的发展，业务的壮大，客户的新要求，这间工厂陆陆续续的增加了技术部以及相关的表格，增加了生产计划部以及相关的表格，增加了品质部以及相关的表格……

在整个过程中，表格的变化并不是一成不变的，比如，因为品质部是在仓库之后成立的，往往材料入库了，品质部的IQC(来料检验)才发现物料有问题，需要退回供应商，这样仓库还需要为已经入库的物料办理出库手续，于是品质部和仓库一合计，先品质部验货，仓库再收货，这样相当于流程变化了，品质部的表格也相应的发生了变化。这样通过磨合调整表格和工作流程的事情时有发生。

到现在为止，这间企业还没有一份正式的成文的“流程文件”，但是运转得倒也平顺，这是因为设计好工作中使用的表格，可以把几乎全部的流程要素都体现出来。

举一个部门例子说，采购部的日常采购工作，他开始工作的依据是已经批准的《请购单》，然后他工作阶段完成的一个证据是《采购订单》，工作彻底完成的证据是《采购订单》对应的《入库单》和供应商留给他的本公司仓库签收的《送货单》。

在工厂庞大的逻辑体系中，一个部门工作完成的证据往往是另一个部门开始工作的依据，这在企业管理中被称为“输入和输出”。其实都没有“做事前的凭证和做完事的证据”容易让人有体会。用古代打仗的比方，收到一张表单那就是“得令”，完成任务交出一张表单那就是“缴令”。

这里再说一个“文件”的短板，文件里面写的任何工作，如果没有对应的表单，那还不如不写。比如说文件里面些了生产计划部需要组织安排每一张客户订单生产的顺序，却没有相应的《生产排程表》，写这一段话有什么用？生产计划口头指导，眼神指导还是意念指导生产顺序——这只会增加部门间的争吵。一个部门应该做什么，做了什么事情，做的怎么样，全部都是通过表单记录来体现的。所以，表单不仅仅是“输入和输出”，还是绩效。

说回ERP软件，其实它就是一堆有着逻辑和运算关系的表单构成的数据库，逻辑就是生产运作的先后顺序，而运算就是把生产运作过程本来应该由人工计算的内容通过计算机自动计算了。按照还原主义来看待ERP，可以初步的分解为：

1、 它是一堆表单有机组成的数据库系统（功能一）

2、 它具有快速自动计算功能（功能二）

前面说到的A工厂其实就是一家具有“功能一”的企业，但是因为是人工在运作这些表单，所以不具备“功能二”。没有“功能二”的缺憾是做事的速度慢一些，人手都未必会多（ERP会增加很多工作岗位）；但是没有“功能一”对于企业那就是灾难，所有的工作都是依靠人的记忆力和口头命令来完成。

坦率的说，ERP的原理逻辑对于企业管理真的不错，假如编软件程序这件事情是每个人都能做的。ERP虽然摒弃了“唯文件党”的管理思路，但是在技术上它又掉入了另一种“唯文件党”的陷阱——软件程序的文件。

多数ERP软件都是按照所谓优秀企业的模板企业的设计的定制系统，和没有相同的树叶一样，也没有相同的企业，它会要求所有使用同一款ERP的企业设置得一模一样。用一套相同的方法管理所有的企业，我在“为什么工厂管理那么难”中已经说过不可能。

那么客制，也就是按照工厂实际情况来编写ERP软件情况又会如何？可以，这是非常好的做法，只要几百万乃至上千万的研发费用工厂出得起，这是不错的方案。但千万不要忘记前面说过的“市场在变化，业务的内容也随之变化，流程自然需要做出相应的调整，流程文件实时的处于需要修改的状态，直白的说文件旧了，起不到指引的作用”。按照现在市场环境日新月异的变化速度，工厂可能需要隔上一年半载的去花钱修改这个“客制软件”。如果企业不差钱，这一点可以当我没说，否则就要有觉悟长期使用一个“带病”的“旧了”的软件，废掉不用也不是，继续使用也不是，它会产生很多问题，比如在ERP系统之外体外循环很多的表单来补救它——俗称“两张皮”。

设计好合理的表单，用表单本身的逻辑性去体现工作的流程，这是我说的工厂管理的第一步，可谓重中之重，不可不察。

至于“流程文件”，对与中小企业的意义在于：

1、 知识的积累

2、 培训的教材

3、 向大型企业转变做的准备（有人说战略）

4、 出了事以后吵架用来分清责任的（按文件规定的判定是非）

在实际工作中，个人看到的在第四点的作用那是相当的多，两个部门为一件事情谁对谁错起了纷争，那就把文件“请出来”。除非一间大型企业，工作分工已经极其完善，否则，骑墙的工作会时有发生，文件写的太细，公司还没有变成大型企业，就“提前官僚化”了。

有人会问，我的企业应该如何做这个第一点，其实吧，我倒是有一个比较简单的启动这件事情的方法，那就是企业在不弄虚作假的情况下通过ISO9000的审核，找最严格审核公司，直接说不要放水(当然也不要吹毛求疵)。由于ISO9000质量管理体系是一个对过程而不是结果进行管控的体系，因此，他也只能带给您的公司一个文件和表单管理的“壳”，在有了这个壳以后需要持续完善，借这阵东风来理顺工作流程、文件和表单。

供应商质量管控方案

01标准物质监控

1.1 质控过程

通常的做法是实验室直接用合适的有证标准物质或内部标准样品作为监控样品，定期或不定期将监控样品以比对样或密码样的形式，与样品检测以相同的流程和方法同时进行，检测室完成后上报检测结果给相关质量控制人员，也可由检测人员自行安排在样品检测时同时插人标准物质，验证检测结果的准确性。

1.2 适用范围

一般可用于:仪器状态的控制、样品检测过程的控制、实验室内部的仪器比对、人员比对、方法比对以及实验室间比对等。这种方法的特点是可靠性高，但成本高。

02人员比对

2.1 质控过程

由实验室内部的检测人员在合理的时间段内，对同一样品，使用同一方法，在相同的检测仪器上完成检测任务，比较检测结果的符合程度，判定检测人员操作能力的可比性和稳定性。实验室进行人员比对，比对项目尽可能检测环节复杂一些，尤其是手动操作步骤多一些。检测人员之间的操作要相互独立，避免相互之间存在干扰。

通常情况下，实验室在监督频次上对新上岗人员的监督高于正常在岗人员，且在组织人员比对时最好始终以本实验室经验丰富和能力稳定的检测人员所报结果为参考值。

2.2 适用范围

实验室内部组织的人员比对，主要目的是评价检测人员是否具备上岗或换岗的能力和资格，因此，主要用于考核新进人员、新培训人员的检测技术能力和监督在岗人员的检测技术能力两个方面。

03方法比对

3.1 质控过程

方法比对是不同分析方法之间的比对试验，指同一检测人员对同一样品采用不同的检测方法，检测同一项目，比较测定结果的符合程度，判定其可比性，以验证方法的可靠性。

方法比对的考核对象为检测方法，主要目的是评价不同检测方法的检测结果是否存在显著性差异。比对时，通常以标准方法所得检测结果作为参考值，用其他检测方法的检测结果与之进行对比，方法之间的检测结果差异应该符合评价要求，否则，即证明非标方法是不适用的，或者需要进一步修改、优化。

3.2 适用范围

方法比对主要用于考察不同的检测方法之间存在的系统误差，监控检测结果的有效性，其次也用于对实验室涉及的非标方法的确认。

整体的检测方法一般包括样品前处理方法和仪器方法，只要前处理方法不同，不管仪器方法是否相同，都归类为方法比对。但是，如果不同的检测方法中样品的前处理方法相同，仅是检测仪器设备不同，一般将其归类为仪器比对。

04仪器比对

4.1 质控过程

仪器比对是指同一检测人员运用不同仪器设备(包括仪器种类相同或不同等)，对相同的样品使用相同检测方法进行检测，比较测定结果的符合程度，判定仪器性能的可比性。仪器比对的考核对象为检测仪器，主要目的是评价不同检测仪器的性能差异(如灵敏度、精密度、抗干扰能力等)、测定结果的符合程度和存在的问题。所选择的检测项目和检测方法应该能够适合和充分体现参加比对的仪器的性能。

4.2 适用范围

仪器比对通常用于实验室对新增或维修后仪器设备的性能情况进行的核查控制，也可用于评估仪器设备之间的检测结果的差异程度。进行仪器比对，尤其要注意保持比对过程中除仪器之外其他所有环节条件的一致性，以确保结果差异对仪器性能的充分响应。

05留样复测

5.1 质控过程

留样复测是指在不同的时间(或合理的时间间隔内)，再次对同一样品进行检测，通过比较前后两次测定结果的一致性来判断检测过程是否存在问题，验证检测数据的可靠性和稳定性。若2次检测结果符合评价要求，则说明实验室该项目的检测能力持续有效；若不符合，应分析原因，采取纠正措施，必要时追溯前期的检测结果。事实上，留样复测可以认为是一种特殊的实验室内部比对，即不同时间的比对。留样复测应注意所用样品的性能指标的稳定性，即应有充分的数据显示或经专家评估，表明留存的样品赋值稳定。

5.2 适用范围

留样复测作为内部质量控制手段，主要适用于:有一定水平检测数据的样品或阳性样品、待检测项目相对比较稳定的样品以及当需要对留存样品特性的监控、检测结果的再现性进行验证等。采取留样复测有利于监控该项目检测结果的持续稳定性及观察其发展趋势；也可促使检验人员认真对待每一次检验工作，从而提高自身素质和技术水平。但要注意到留样复测只能对检测结果的重复性进行控制，不能判断检测结果是否存在系统误差。

06空白测试

6.1 质控过程

空白测试又称空白试验，是在不加待测样品(特殊情况下可采用不含待测组分，但有与样品基本一致基体的空白样品代替)的情况下，用与测定待测样品相同的方法、步骤进行定量分析，获得分析结果的过程。空白试验测得的结果称为空白试验值，简称空白值。空白值一般反映测试系统的本底，包括测试仪器的噪声、试剂中的杂质、环境及操作过程中的沾污等因素对样品产生的综合影响，它直接关系到最终检测结果的准确性，可从样品的分析结果中扣除。通过这种扣除可以有效降低由于试剂不纯或试剂干扰等所造成的系统误差。

6.2 适用范围

实验室通过做空白测试，一方面可以有效评价并校正由试剂、实验用水、器皿以及环境因素带人的杂质所引起的误差；另一方面在保证对空白值进行有效监控的同时，也能够掌握不同分析方法和检测人员之间的差异情况。此外，做空白测试，还能够准确评估该检测方法的检出限和定量限等技术指标。

07重复测试

7.1 质控过程

重复测试即重复性试验，也称为平行样测试，指的是在重复性条件下进行的两次或多次测试。重复性条件指的是在同一实验室，由同一检测人员使用相同的设备，按相同的测试方法，在短时间内对同一被测对象相互独立进行检测的测试条件。

7.2 适用范围

重复测试可以广泛地用于实验室对样品制备均匀性、检测设备或仪器的稳定性、测试方法的精密度、检测人员的技术水平以及平行样间的分析间隔等进行监测评价。需要注意的是，随着待测组分含量水平的不同，检测过程中对测试精密度可能产生重要影响的因素会有很大不同。

08回收率试验

8.1 质控过程

回收率试验也称“加标回收率试验”，通常是将已知质量或浓度的被测物质添加到被测样品中作为测定对象，用给定的方法进行测定，所得的结果与已知质量或浓度进行比较，计算被测物质分析结果增量占添加的已知量的百分比等一系列操作。该计算的百分比即称该方法对该物质的“加标回收率”，简称“回收率”。通常情况下，回收率越接近100%，定量分析结果的准确度就越高，因此可以用回收率的大小来评价定量分析结果的准确度。

8.2 适用范围

回收率试验具有方法操作简单，成本低廉的特点，能综合反映多种因素引起的误差，在检测实验室日常质量控制中有十分重要的作用，主要适用范围包括:各类化学分析中，如各类产品和材料中低含量重金属、有机化合物等项目检测结果控制、化学检测方法的准确度、可靠性的验证、化学检测样品前处理或仪器测定的有效性等。

09校准曲线的核查

9.1、过程概述

校准曲线是用于描述待测物质浓度或量与检测仪器相应值或指示值之间的定量关系。通过使用标准溶液按照正常样品检测程序作简化或完全相同的分析处理，而绘制得到的校准曲线则相应称为标准曲线和工作曲线。

为确保校准曲线始终具有良好的精密度和准确度，就需要采取相应的方法进行核查。对精密度的核查，通常在校准曲线上取低、中、高3个浓度点进行验证。对准确度的核查，通常采用加标回收率试验的方法进行控制。

9.2、适用范围

校准曲线法是实验室仪器分析中经常采用的方法，通常待测样品组分浓度波动较大，且样品批量较大。而在检测过程中采用的校准曲线的精密度和准确度会受到实验室的检测条件、检测仪器的响应性能、检测人员的操作水平等多种因素的影响。定期的核查一方面可以验证仪器的响应性能、检测人员的操作规范稳定程度等，另一方面也可以同时得到绘制曲线时所用标准溶液的稳定性核查信息。

10质量控制图

10.1 质控过程

为控制检测结果的精密度和准确度，通常需要在检测过程中，持续地使用监控样品进行检测控制。对积累的监控数据进行统计分析，通过计算平均值，极差，标准差等统计量，按照质量控制图的制作程序，确定中心线，上、下控制限，以及上、下辅助线和上、下警戒线，从而绘制出分析用控制图。通过分析用控制图，判断测量过程处于稳定或控制状态后，就可以将分析用控制图转换为控制用控制图，并将日常测定的控制数据描点上去，判断是否存在系统变异或趋势。

10.2 适用范围

质量控制图适用于如下范围:

①当希望对过程输出的变化范围进行预测时；

②当判断一个过程是否处于统计受控状态时；

③当分析过程变异来源是随机性还是非随机性时；

④当决定怎样完成一个质量改进项目时一防止特殊问题的出现，或对过程进行基础性的改变；

⑤当希望控制当前过程，问题出现时能察觉并对其采取补救措施时。

质量控制图无疑是质量控制活动中的一种重要的评价方法，但需要注意的是，这个方法的结论评价是依托于其他质控样品的检测数据而存在的，是通过对质控数据的统计分析而实现质量控制的目的。因此，相比其他质量控制方法而言，它更倾向于作为一种评价质量控制数据的工具，在这一点上它与其余的实验室内部质量控制方法还是有所区别的。