战略决策与战术决策区别(战略和战术决策的区别)

战略和战术决策的区别

、决策分类，战略决策、管理决策和业务决策。根据决策的重要程度，决策可分为战略决策、管理决策和业务决策。战略决策即事关企业或组织未来发展方向和远景的全局性、长远性和大政方针方面的决策。

即主要由组织内最高管理层负责进行；管理决策是执行战略决策过程中的具体战术的决策，一般由企业或组织的中间管理层负责进行；业务决策，即日常业务活动中为提高工作效率和生产效率，合理组织业务活动进程等而进行的决策，一般由初级管理层负责进行。

2、程序性决策和非程序性决策

按决策的重复程度，决策可分为程序性决策和非程序性决策。程序性决策，即在日常管理工作中以相同或基本相同的形式重复出现的决策；非程序性决策，即是具有极大的偶然性和随机性，很少重复发生，无先例可循具有大量不确定因素的决策活动。

3、确定型决策、风险型决策和不确定

按决策的可靠程度，决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。确定型决策，这类决策问题一般可以运用数学模型求得最优解；风险型决策，即决策所面临的自然状态是一种随机事件，各种可行方案所需的条件存在不可控因素。

决策的结果只能按客观的观察率来确定，决策存在着风险；不确定型决策，即客观上存在两种以上的自然状态，其出现的概率是未知的，各种可行方案出现的后果是不确定的，完全凭决策者的经验、感觉和估计来作出决策。

4、定量决策和定性决策

按决策目标与所用方法，决策可分为定量决策和定性决策。定量决策，即决策目标有准确的数量，可以采用数学方法作出的决策；定性决策即难于用准确数量来表示目标，主要依靠决策者的分析判断进行的决策。

战略和战术决策的区别是什么

战术决策指根据战略目标的要求,为解决某一阶段面临的重大问题而做出的决策,即是为实现战略目标的分阶段决策。如企业原材料和机器设备的采购，生产、销售的计划、商品的进货来源、人员的调配等属此类决策。战术决策一般由企业中层管理人员做出的。战术决策要为战略决策服务。

战略决策与战术决策的区别

　　划分依据：决策调整的对象和涉及的时限，区别可以概括为以下几点：

　　1、从调整对象看，战略决策调整组织的活动方向和内容，解决"干什么"去的问题，是根本性决策；战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决如何干的问题，是执行性决策。

　　2、从涉及的时 间范围来看，战略决策面对未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来较短时期内的行动方案。战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。

　　3、从作用和影响上看，战略决策的实施效果影响组织的效益和发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。。

战略决策和战术决策的关系

　　战术是为战略服务的，是实现战略的手段和环节。

　　高层、中层、低层决策的特点及关系？

　　高层特点：全局性、长远性，属战略决策；

　　低层特点：局部性、短期性，属战术决策；

　　中层特点：相对低层有全局长远性，属战略决策，相对高层有局部短期性，属战术决策。

战略决策与战术决策有何区别?

战略和战术的区别如下：

1、含义不同。

战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，战术只为实现战略的手段之一。战术，指导和进行战斗的方法。

2、时间长短不同。

战略是一种长远的规划，是远大的目标，往往规划战略、制定战略、用于实现战略的目标的时间是比较长的。争一时之长短，用战术就可以达到！如果是“争一世之雌雄”，就需要从全局出发去规划，这就是战略。

3、范围大小不同。

战略的范围比战术要大，战略包括战术，战术属于战略。

战略和战术决策的区别和联系

战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如企业生产计划和销售计划的制定、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹措等都属于战术决策的范畴。

战略决策与战术决策的划分标准是

程序化决策又称为常规性决策，是指对重复出现的日常管理问题所做的决策，这类决策有先例可循，能够按原已规定的程序处理方法和标准进行决策，它都属于日常的业务决策和可以规范化的技术决策。

非程序化决策是指对管理中吸引的问题所做的决策，这种决策没有常规可循，虽然可以参照过去类似情况的做法，但需要按新的情况重新研究进行决策，它都属于战略决策和一些新的战术决策，这种决策在很大程度上依赖于决策者政治、经济、技术的才智和经验。

一般紧急情况下采用的决策属于非程序法决策。

战略决策与战术决策的区别在哪儿?

1、针对的具体事件不同：战略针对宏观问题，是高瞻远瞩而制定的，是指导和运用战术的。战术针对具体的微观问题，战术必须是具体地针对个别情况而制定的，有丰富多采的变化和机敏迅速的反应这两个重要的特点。

2、针对范围不同：战略针对全局问题，战术针对局部问题。

3、时间方面不同：战略针对长期问题，战术针对短期问题。

通俗的说就是：战略考虑打不打，战术考虑怎么打。战略是回答 “我们为什么要这么做”。战术是回答 “我们要做什么才能达到设计的目标”。

扩展资料：

战略的特性，方向性、长期性、竞争性、创新性、协作性等，战术的特性则注重局部细节的可操作性、可实现性、可达成性。

同样一个事务、想法，在不同的环境中具有不同的战略战术地位。这是因为行动本身需要的资源以及造成的结果的重要程度是与环境基础密切相关联的。

从这个意义上说，独立于具体环境的战略和战术不具备太多的借鉴意义。探究其背后的环境才是战略、战术研究的基础。

战略与战术决策的内容与区别

战略是指导战争全局的规划和方略，战术是指导和进行战斗的方法；战略是高层面、大范围的，战术是浅层面、小范围的。除此之外，战略和战术的调整对象、设计的时间范围和作用影响都有不同。

战略决定组织的活动方向和内容，解决“干什么”的问题，是根本性决策；战术是在战略既定方向和内容下的活动方式，解决“如何干”的问题，是执行性决策。

战略面对未来较长一段时期内的活动，战术是具体部门在未来较短时期内的行动方案。战略是战术的依据，战术是在战略指导下制定的，是战略决策的落实。

战略和战术决策的区别与联系

战略决策:是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高层次决策者作出。战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。 战术决策：为了实现战略决策、解决某一问题做出的决策，以战略决策规定的目标为决策标准。 战略决策和战术决策的区别：

1、调整对象；战略决策调整组织的活动方向和内容，解决"干什么"去的问题，是根本性决策；战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决如何干的问题，是执行性决策。

2、涉及的时间范围；战略决策面对未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来较短时期内的行动方案。战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。

3、作用和影响；战略决策的实施效果影响组织的效益和发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。 战略决策和战术决策的关系：战术是为战略服务的，是实现战略的手段和环节。 高层、中层、低层决策的特点及关系：1.高层特点：全局性、长远性，属战略决策；2.低层特点：局部性、短期性，属战术决策；3.中层特点：相对低层有全局长远性，属战略决策，相对高层有局部短期性，属战术决策。

战略决策和战术决策的主要内容

从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策。

长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。

短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策。

长期决策适用于筒子方向的选择、人力资源的开发等。

短期决策适用于企业日常营销、物资储备等。

战略和战术决策的关系

　　战略与策略的相同点与区别比较分析　　战略应该是方向性的把握，而策略则是具体的动作。策略是从属于战略的，没有战略指导的策略不会有太大的价值；而战略也是需要各种策略支持的，没有看准时机，及时出牌，战略永远只是空想。所以，战略和策略第一个区别是：战略要看方向，策略要看时机。　　其次，战略和策略的区别在于：战略需要减法，而策略需要做加法。战略的目的是要在众多的道路中选对一条，然后走下去；而策略则是面对一个具体的目标，应该从哪些方面进行攻打，最终占领它。　　再次，战略是长远而简单的，复杂的不叫战略；策略是短促而复杂的，不短促不足以把握时机，不复杂不足以取得完胜。　　战略与执行是我们每一个利润中心的两个基本点。我想说的是，战略+策略+执行，可能会更清晰的描述在战略之后执行层面的内涵。　　战略一旦确定，执行是至关重要的。有些时候即便战略不清晰甚至不成熟，良好的执行将会使战略升级。战略之后是执行，执行之前不应该简单说成是战略，而是战略导向下的策略。策略是战略的执行，但更是执行前的执行战略。　　策略，即策划、谋略。尤其在面临选择时，面临行动前，策划、谋略尤为重要，对战略的成功实施起着决定性的作用，否则一旦选择错了，或选择时机不当，或选择顺序有差，均会导致战略的实施不力。甚至于后来，人们会怀疑战略是否正确。诸多时候，大凡策略出问题时，我们都去怀疑战略，其实不然，我们应该检讨策略是否正确。有些时候，我们不怀疑战略，我们不怀疑团队的具体执行力（这里具体执行力指的是策略后的执行力），但公司或多或少出些问题或者说不能令投资者满意，为什么呢？我认为，是对战略项下的策略没有研究好，没有执行前的策划和谋略，或者说，策划起来草率些，谋略起来简单些。所以，把“战略+执行”细分为“战略+策略+执行”，将会使我们的思路更清晰，将会使我们的战略步入快车道。　　我们经常研究战略，实际上应该是经常检讨策略。在面临选择时，避免战略项下的盲动，管理层应做更多地思考。有些时候，管理层未做好恰当的策划和谋略，就会出现战略的执行不力。所以，将策略提出来研讨，将大家思想集中起来，第一步做什么，第二步做什么，什么时候进去，什么时候出来，什么时候我们可以暂时承担一时之亏损，什么时候改变模式弥补战略项下的一时亏损，都需要管理层深度思考和谋划。作出了恰当的选择，才能去推进执行。　　战略是有策略的战略，执行是策略项下的执行；战略是本，策略是纲，执行是目。　　战略不常变，策略会时常调整，执行更是千变万化；没有战略，策略和执行就成为无本之目；没有策略，战略就挂在墙上，没有策略，执行就只知干活。策略是战略与具体执行之间必不可少的环节。　　今天我们讲的内部协同，这是一个战略思考，大家都会认同，都会打起精神去执行领导的要求。但有些时候，真的是停留在领导的要求下，或者盲目去执行领导要求。譬如，我们见到万家的同事时，经常谈到我们的产品能否摆在万家的货架上，万家的同事说“好啊”。分手时说保持联系，看如何干。分手后，就没有下文。再见面时，上次说的话又说一遍，时间长了，再也不说了。我认为这里面就缺乏策划，所以没有执行。　　又譬如，我们有些事情是“求”我们的客户（如用户、政府、金融等部门），但一味的去“求”，可能收效一般。如果经过策划，既使事情朝着我们的预期发展，同时，对方还感觉到事情已体现出我们的支持，这有多好，这就是真正的双赢。　　再譬如，我们收购目标企业，这既符合战略要求，同时内部资源或集团资源又能满足并购后的发展所需。目标企业得知后非常积极，乃至于地方政府都会出面表示，华润收购后，政府提供什么样的支持等，由于地方政府与目标企业的策划，我们又可能缺乏精心细致的策划，而“落入”对方的“策划圈”，最后导致我们的战略实施受阻。上面定了可以干，但上面不会去定如何干，最后由于策略欠妥我们没能干好，上面还可能检讨是否定错了，其实非也。既非上面定错了，也非我们不努力，而是我们没有去认真策划，认真选择、认真谋略。　　所以，策略比具体执行更重要，甚至于比战略更重要。急于求成，不考虑风险，再好的具体执行，战略就成了误导。精心策划、认真谋略，我们的目标就离我们不远了。