绩效如何计算(绩效考核系数0.8-1.2)

绩效考核系数0.8-1.2

以部门为单位，满足以下条件，考核系数为：1.0，即考核分数*1.0，为部门当月绩效奖金。

客户无批量退货； 无重大报怨； 现场审核无发现缺失问题； 无工伤事故； 无影响客户交期或产生超额运费； 以上5项，当月每发生一项次，部门系数扣0.1。以个人为单位，满足以下条件，考核系数为：1.0，即考核分数*1.0，为个人当月绩效奖金。每日标准产能达成100%； 不良率控制在要求范围以内； 后工序无反馈不良； 服从领导安排； 现场5S达标； 无违反厂规厂纪； 以上6项，当月每发生一项次，个人系数扣除当月得分的0.1，2个项次扣0.2，3个项次扣除0.4，多次发生则扣完为止,如未发生，则个人系数为1.0。违规操作，造成人员工伤、设备模具损坏者，视其情节的严重性，取消当月的绩效奖金，严 重情节的则按公司人事制度执行。

员工测评打分系统

按照员工的工作表现给与合理打分

绩效考核系数0.8-1.2怎么算

绩效考核系数涉及到两个方面，即纵向考核系数和横向考核系数的设定两部分。

1、纵向考核系数设定

部分负责人A对部门的绩效、全员的绩效负责，他的岗位工资发放系数很明显，A岗位工资发放系数=部门考核系数（一般而言，部门考核系数就是负责人的考核系数，当然也有负责人还承担一些个人指标（比如员工流失率、任职资格达标率等），那就变为A岗位工资=负责人绩效工资基数*部门考核系数*个人考核系数）。

如果该部门有分组、组下边有班，是否还会是相乘的关系，就需要另行考虑，B员工的绩效工资发放系数=B个人考核系数×班考核系数×组考核系数×部门考核系数，我认为是不可取的，因为B员工的绩效发挥可能和班、组、部门的绩效水平相关性依次降低，员工做的再好可能因为某些员工做的不好而导致班考核、组考核变差，从而B员工岗位工资发放系数会很低，对员工的士气是一种打击，建议考核系数采用分权重相加，再乘以员工指标业绩，或直接依据员工的绩效程度挂到班一级上即可。

2、横向考核系数设定

具体到某位员工C，他的关键指标可能有多项，比方C1、C2、C3，C的绩效分数=（C1分值﹢C2分值﹢C3分值）×C1考核系数×C2考核系数×C3考核系数×部门考核系数T。有很多HR经理可能认为C的绩效分值= [C1分值×C1考核系数﹢C2分值×C2考核系数﹢C3分值×C3考核系数] ×部门考核系数T，C1考核系数﹢C2考核系数﹢C3考核系数=1。我不能说后者就是错的，但是后者往往导致员工工作抓大放小，起不到全面提高工作水平的作用，个人目标与组织目标相背离。而前者是累乘的关系，各项都好就会更好；有一项差的话绩效成绩就不会太好；如果好几项分值都较差的话会更差，所以这种设计是会极大促进员工去努力工作的。

C1、C2、C3三项工作的完成大多数都是由员工独自负责的，所以，只要员工方法得当，积极努力，是可以跳起来吃到葡萄的，前提是绩效目标设置合理。其实累乘法和分权重相加法都是一种管控手段和方式，旨在督促员工不要荒废任何一项工作；而分权重相加通过权重的设计其实传达了公司对某些业务的重视程度是不同的，理论上员工会优先完成权重高的业务绩效目标。

我认为考核员工的各个指标相关性较强的情况下，工资发放系数可以采用累乘法，因为各项工作会在员工的努力下得到相应的反映，只要按要求努力工作就会有成果；而如果各项工作相关性不高，应该采取分权重相加的方法，因为各项工作相关性差，影响因素不一样，如果累乘会因某一项工作结果的不理想造成整体绩效更差，但是不一定是员工个人的问题。

所以，员工各项工作考核指标相关性强，说明影响因素类似，只要员工努力就会有所表现，如果单项工作绩效差，只会是员工的问题，可以采取累乘法；但是如果员工各项工作考核指标相关性差，则说明各项工作的影响因素不同、多样，员工努力也许还不一定保证每一项工作都很好的完成，所以应该采用分权重相加方法，即在肯定员工努力的情况下合适的判定绩效。

3、部门（团队）系数挂钩的方式

以上两个部分解决了用什么样的方式发放绩效工资更加具有激励性，下面我就单讲一下当个人考核系数与部门考核系数（班、组或团队等）挂钩的时候的一些方法：

1）实际成绩。这种是最常见的，就是以部门（班、组或团队等）的实际考核成绩变换为考核系数与个人业绩挂钩。即员工工资=绩效工资基数*个人考核系数*部门考核系数，这种方式是最为简单的，但是往往使部门领导只往内看，而不向外看（顾及其他部门），这不符合以客户为中心的流程化的要求，会造成部门间协调配合不顺畅，不能提高效率。

2）与其他部门业绩挂钩。这种方式考虑了以上问题，即员工工资=绩效工资基数*个人考核系数*（部门考核分数/所有部门考核平均分），这种方式会使部门间形成竞争，能够激活一潭死水。当然这里面会存在一个问题，就是业务部门往往会大开大合，考核系数有时候会1.4，有时候会0.8,；而职能部门会比较稳当，往往在1.0上下徘徊。这时，在应用的时候可以加一个领导调节系数，即员工工资=绩效工资基数*个人考核系数*（部门考核分数/所有部门考核平均分）*领导调节系数。领导调节系数是需要领导对各部门的实际工作情况，还有市场情况、竞争对手以及行业发展状况等综合评估后补调的一个系数，系数范围一般为（0.8-1.2），这时考虑的就是大环境，不是说我好就行了，而是大家都好，我是不是最好。比如2009年房地产业发展很快，本公司的发展是不是能够达到平均发展速度以上就需要慎重考虑一下。

3）总额控制法。这时公司是基于对业绩奖金总额控制的一种策略，即对人力成本控制到位。比如一个企业的后厨部，个人业绩考核不是太好量化或评定，所以企业会对部门进行考核，奖金直接需要部门进行二次分配，公司人力资源部不太会干涉。这时，基本上分配模式是，员工绩效工资=部门绩效工资总额*（该岗位工资*个人绩效考核系数/ 所有人岗位工资乘各自绩效考核系数之和）

绩效考核系数0.8-1.2等列

绩效考核系数一般是由公司根据员工的表现和贡献进行评估之后给出的。具体的算法会因公司而异，但一般基于以下因素：

1. 目标完成情况：根据员工所设定的目标，评估员工的目标实现情况。

2. 工作绩效：根据员工的工作表现、能力和专业知识等因素进行评估。

3. 个人贡献：考虑员工对公司和团队的贡献，如解决问题、提高效率等。

4. 行为表现：考虑员工的行为、态度、沟通和协作等方面的表现。

根据上述因素进行评估后，公司会给出一个具体的绩效考核系数。这个系数可以用于计算员工的年终奖金、晋升机会、奖励和惩罚等。

绩效考核系数0.8-1.2回归分析

70%的绩效。既绩效系数是百分之七十。比方说单位的绩效总量应该是100万，那么百分之七十的绩效就是70万元。

对于个人来说，别人的绩效总量系数是1.5，既一年的绩效是15000元的话，那么你的绩效就是7000元，相差8000元。可以看出，你一年要比别人少8000元的绩效。

绩效考核管理系统

在绩效考核系统管理过程中，规则意识要增强，业务和管理流程要理顺，同时要时时刻刻进行沟通反馈。

每天对员工的工作进行评价，让员工之间互评，每天总结，每天提高，减少重复犯错误的概率，就提升了工作效率，同时公司的整体效益就能够进一步提升。

绩效考核系统是一个帮助企业管理绩效考核的工具，因此一定要正确利用，才能彰显其价值和作用。

而现今市场上的绩效考核系统良莠不齐，在选择的时候切记要小心，朗识的绩效考核服务就很不错，你可以去看看，参考参考。

绩效考核系数0.8-1.2是什么意思

绩效系数是指绩效考核结果转化为绩效系数,实现其调节工资分配的功能。部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率;其中部门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果(取百分率)的连乘积。

绩效考核系数0.8-1.2线性公式得分

工资系数的计算公式=岗位基本工资+年功工资+特殊工资+效益工资。

工资系数是指实行岗位工资的企业，岗位工资根据岗位责任大小、技术含量、劳动强度和劳动条件四要素确定岗位级别，体现不同岗位(职务)之间劳动差别的工资单元。

岗位工资标准不再以固定金额表示，而是用系数表示，系数值取决于被聘人员所在岗位的岗位系数和被聘人员潜在技术因素等附加系数。

有些岗位系数，比如研发中有些项目是比较难的情况下，可以根据一些因素设置项目难度系数用来调和各项目的难易程度，最终在考核期末确定各部门的绩效考核系数和岗位的考核系数。

绩效考核系数0.8-1.2对应多少比例

可以都大于1；绩效奖是部门二次分配的结果，上级部门将用于奖励的钱整体下发给下级部门后，下级部门可以先去除一部分，然后算出平均值，作为系数1的对应数值，然后根据员工的工作情况，将事先去除的那部分钱奖励给员工，通过这种方式，员工所得的结果就是系数都大于1。

绩效考核系数0.8-1.2 难易程度

1 最佳设置方法是根据员工的表现，制定合理的绩效指标，并设定对应的提成比例。2 员工的表现可以包括销售额、客户满意度、任务完成率等，绩效指标应该既能够反映员工的个人表现，也能够体现公司目标的实现情况。提成比例应该根据绩效指标的重要程度、工作难度和奖惩机制等因素综合考虑。3 除了设置合理的提成比例，公司也应该注重员工的激励和激励方式。例如，可以设立优秀员工荣誉墙、组织优秀员工分享经验等方式，提高员工的工作积极性和幸福感。